Trabajo semana 4 Curso 352008 del SENA-
Proceso de la Administración de la Tecnología de información
Administración de la implementación y
administración del cambio
“El arte del progreso consiste en preservar el orden mediante el cambio
y preservar el cambio mediante el orden”
(Alfred
North Whitehead)
Introducción
La pregunta que nos debemos de plantear
es, ¿están preparadas las empresas para enfrentarse a la economía global?
En una época en la que cada vez se
depende más de la tecnología, en este caso Tecnología Informática, y que se
hacen más importantes y preocupantes los asuntos relacionados con la eficiencia
de los procesos y los resultados de la organización, es necesario que el
cuidado de los procesos tecnológicos sea una prioridad tanto para los dirigentes
y administradores de nuevas tecnologías como para las empresas, ya que de ello
dependen los resultados que se puedan obtener.
Este proceso de sensibilización y
consentimiento para emprender un plan estratégico de tecnología informática que
mejore los procesos de todos los puestos de trabajo de la organización, ha sido
abordado con negligencia, en parte, por los montos de inversiones que deben
destinar las organizaciones en el momento de desarrollarlo.
El rumbo imparable de las
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) las hace versátiles y eficientes,
convirtiéndolas en un abanico de soluciones para afrontar nuevos retos y prepararse
para competir apropiadamente en el mercado.
La experiencia muestra claramente
cómo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada
capacidad de cambio, están viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa.
Así mismo, se observa que ninguna organización, independientemente de su tamaño
o posición en el mercado, permanece inmune a este proceso de cambio.
Explicar los
cambios que se pueden dar al implementar la estrategia de tecnología en una
empresa
La incorporación de nuevos Sistemas
de Información es un poderoso instrumento para facilitar el cambio, posibilitándole
a la organización rediseñar su estructura, alcance, relaciones de fuerza,
flujos de trabajo, productos y servicios.
Los Sistemas de información pueden
promover distintos grados de cambio organizacional.
·
Automatización: Es la forma más común y simple de
emplear TI para facilitar cambios organizacionales. Asistir o reemplazar las
tareas manuales con aplicaciones computacionales, hace más eficientes las
tareas de los empleados.
·
Racionalización: Consiste en la revisión de procedimientos.
Consecuencia de la automatización, usualmente se aplica inmediatamente después
de la automatización, pues ésta revela nuevos cuellos de botella en los
procedimientos y estructuras actuales, que son resueltos. Agilización de
procedimientos operativos; es de característica local.
·
Reingeniería: Se rediseña radicalmente el flujo
de trabajo. Elimina desperdicios y tareas repetitivas. Los procesos de negocios
son analizados, simplificados y rediseñados para mejorar velocidad, servicio,
etc., reduciendo costos. Nueva visión de la forma de ejecutar el proceso, abarca
varias áreas funcionales, cambio amplio, muy ambiciosa.
·
Cambio de paradigma: La incorporación de nuevos SI
pueden producir un cambio en la naturaleza de la organización. Cambia la
esencia, la naturaleza del negocio que lleva a cabo la empresa. Muy difícil de
llevar adelante, puede conducir a fracasos, pero en los casos exitosos, las
recompensas son muy grandes.
Explicar las causas
de éxito y fracaso de la implementación
El desarrollo e implantación de los
sistemas de información estratégicos en muchas ocasiones termina en fracaso, lo
cual implica un alto costo para la empresa y la pérdida de recursos que se
podían haber utilizado en otras alternativas. No existe una explicación única
del fracaso y el éxito de los sistemas. Sin embargo el resultado de la
implantación puede quedar determinado por los siguientes factores en el proceso
de implantación:
· Involucramiento e influencia del
usuario: si los usuarios están
fuertemente involucrados en el diseño del sistema, tiene más posibilidad de
moldear el sistema de acuerdo a sus prioridades y requerimientos. Es muy
posible que actúen positivamente hacia el sistema porque han sido participantes
activos en el proceso de cambio. La incorporación de la experiencia y el conocimiento
del usuario conduce a mejores soluciones. La
brecha de comunicación entre diseñadores y usuarios: los usuarios y los
especialistas en sistemas de información suelen tener formaciones académicas,
intereses y prioridades diferentes. Esto se conoce como brecha de
comunicaciones entre diseñadores y usuarios. Por un lado, los especialistas
tienen una orientación técnica, buscan soluciones técnicas y sofisticadas. Por
otra parte, los usuarios prefieren sistemas que se orienten a la solución de
los problemas del negocio o que faciliten tareas. Los problemas de comunicación
entre ambos son una de las principales razones por las que los requerimientos
de los usuarios no quedan incorporados en los sistemas de información y en
general son sacados del proceso de implantación.
Ø
Su participación en el diseño.
Ø
Ajuste a sus necesidades.
Ø
Adopción de sistema.
Ø
Visión cerrada. Visión cerrada.
Ø
Brecha de Comunicación usuario –
Diseñador.
·
Apoyo de la administración: si la misma apoya, asegura que un
proyecto de sistemas recibirá los fondos y los recursos suficientes para tener
éxito. Si el apoyo se genera de arriba hacia abajo y los diferentes niveles se
encuentran comprometidos en el logro de la implantación, el personal técnico de
sistemas de información lo verá como positivo. Si el gerente general lo
considera prioridad entonces los subalternos probablemente le darán también esa
prioridad que necesita el sistema.
Ø
Visión de los usuarios.
Ø
Económica.
Ø
Disposición de cambios.
Ø
Prioridad asignada al SI.
·
Nivel de complejidad y riesgo: los sistemas difieren drásticamente en su tamaño,
alcance, nivel de complejidad y componentes técnicos y de organización; entre más grande es el
proyecto ya sea por el personal involucrado, su costo y cantidad de líneas de
código, mayor se considera el riesgo. Los proyectos de gran escala tienen una
tasa de fracasos del 50% a 75% mayor que otros proyectos. Algunos proyectos son mucho más estructurados que
otros, sus requerimientos son claros, de manera que los resultados pueden
definirse más fácilmente; estos proyectos tienen un riesgo menor que aquellos cuyos
requerimientos no están más que relativamente definidos, son cambiantes. También el riesgo
aumentaría si al equipo de personas le falta pericia técnica. Los investigadores han identificado tres dimensiones
clave que influyen en el nivel de riesgo de los proyectos:
Ø
Tamaño del proyecto.
Ø Estructura
del proyecto.
Ø Experiencia con
Tecnología.
·
Administración del proceso de implantación: el desarrollo de un
nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y coordinado; cada proyecto
implica investigación y desarrollo. Ignorancia
y optimismo: las técnicas para estimar la longitud de tiempo requerida para
analizar y diseñar sistemas están muy poco desarrolladas; no usan normas sino
estimaciones tales como " en el mejor de los casos" los cuales
tienden a ser optimistas y erróneos. Se supone que todo saldrá bien cuando de
hecho nunca pasa.
Es muy posible que se
olviden los elementos básicos del éxito. Pero uno que se considera de mayor
importancia es la capacitación de los usuarios finales. Otras labores
importantes de la administración son el uso de herramientas adecuadas y el
manejo de la resistencia al cambio, y tener claro cuáles son las implicaciones
del cambio que se va a generar en la organización. El desarrollo de un sistema nuevo se debe manejar y
orquestar con mucho cuidado. Es preciso evaluar costos, beneficios y
calendarios del proyecto.
Mal
manejo de proyecto
Ø
Costos
Excesivos.
Ø
Plazo
no cumplido
Ø
Deficiencias
técnicas que perjudican el desempeño.
Ø
No
producen los beneficios esperados.
Porqué es
importante controlar los factores de riesgo en la implementación
La TI es un elemento estratégico cuyos riesgos se
deben medir y gestionar rigurosamente debido a los siguientes factores:
creciente dependencia que tienen las organizaciones de la información y de los
aplicativos que la proporcionan, vulnerabilidad de las redes interconectadas,
escala de costos considerables de inversiones en infraestructura y, el valor
que la TI debe aportar al negocio, sus productos y servicios.
Por otra parte, siendo la información el activo
intangible más importante de una empresa, el responsable de TI debe velar
porque las políticas, procedimientos y estructura organizacional, provean una
razonable seguridad de que la información se encuentra a salvo de eventos
indeseados y de que éstos son prevenidos, detectados o corregidos de manera
oportuna, eficaz y eficientemente.
¿Qué significa el
problema de la contraimplementación?, ¿cómo se puede resolver?
El éxito de un nuevo SI puede estar sujeto a la resistencia que presenten
los usuarios frente a él si ésta no se maneja adecuadamente, ya que un nuevo SI
puede producir cambios en la organización, los cuales tal vez enfrenten
resistencia porque los diferentes usuarios pueden resultar afectados por el
sistema de distintas maneras. Mientras que algunos ven con buenos ojos el nuevo
sistema, porque trae cambios que consideran benéficos, otros usuarios quizás se
resistan a esos cambios porque creen que perjudicarán sus intereses. Si el uso
de un sistema es voluntario, los usuarios podrían decidir evitarlo; si su uso
es obligatorio, la resistencia adoptará la forma de un aumento en la frecuencia
de errores, alteraciones, rotación de personal e incluso sabotaje. Por tanto,
la estrategia de implementación de un sistema no sólo debe fomentar la participación
y el interés de los usuarios, sino que también debe resolver el problema de la contraimplementación,
entendiéndose por ésta una estrategia deliberada para frustrar la
implementación de un SI o de una innovación en una organización.
Como ya se ha planteado, los SI (TI) pueden ser objeto de resistencias
debido al cambio que posiblemente introducirán en la organización. Por tal
razón es importante establecer cómo la organización enfrentará tal situación. Al
implantar nuevas TI no se debe olvidar la innata resistencia al cambio del ser
humano. El trabajador se encontrará con dos caminos: el antiguo (conocido,
controlado, fiable) y el nuevo (desconocido). Para vencer esa resistencia, la
empresa debe plantear una transición hacia las nuevas TI, no una ruptura con lo
anterior. El nuevo SI debe:
·
Ser
atractivo y mejorar el anterior.
·
Aprovechar
la experiencia de las personas.
·
Estar
relacionado con el anterior (compatibilidad, aprovechar símbolos,
terminología).
A la hora de evitar la resistencia al cambio de nuevos SI es interesante
considerar un conjunto de estrategias como por ejemplo, el entrenamiento y
formación previa de los usuarios, participación de los individuos en el proceso
de desarrollo, creación y revisión de políticas de la organización relacionadas
con los sistemas de información. Se trata fundamentalmente de desarrollar una
cultura favorable al cambio. Algunos proponen utilizar el modelo de cambio en
tres etapas de Kurt Lewin, adaptándolo a los SI, para señalar que entre las actuaciones
que se utilizan para evitar la resistencia, destacan:
}
·
Descongelar: consiste en preparar a la organización para la aceptación del cambio
aumentando la receptividad al nuevo sistema, a la vez que se intenta anticipar
la incertidumbre que tiene que ver con los aspectos críticos del mismo.
·
Introducir el cambio: consiste en implantar de modo efectivo el cambio, ofreciendo las razones
apropiadas para cada nueva acción. Incluye la formación al usuario y la
conversión al nuevo sistema.
· Consolidar y recongelar: supone reforzar el nuevo sistema una vez introducido el cambio, para que
la organización encuentre lo antes posible su equilibrio.
En pocas palabras: el factor humano debe ser considerado en una doble
vertiente para conseguir el éxito en un proceso de cambio: por un lado la
dirección de la organización debe mostrar claramente su apoyo e involucración
en el proceso de cambio, y por otro, los usuarios deben sentirse partícipes del
mismo mediante la percepción del cambio, no solamente en términos organizativos
sino también personales.
¿Qué es el plan de
contingencia?, ¿para que sirve?
A medida que las empresas se han vuelto cada vez más dependientes de las
computadoras y las redes para manejar sus actividades, la disponibilidad de los
sistemas informáticos se ha vuelto crucial. Actualmente, la mayoría de las
empresas necesitan un nivel alto de disponibilidad y algunas requiren incluso
un nivel continuo de disponibilidad, ya que les resultaría extremadamente
difícil funcionar sin los recursos informáticos.
Los procedimientos manuales, si es que existen, sólo
serían prácticos por un corto periodo. En caso de un desastre, la interrupción
prolongada de los servicios de computación puede llevar a pérdidas financieras
significativas, sobre todo si está implicada la responsabilidad de la gerencia
de informática. Lo más grave es que se puede perder la credibilidad del público
o los los clientes y, como consecuencia, la empresa puede terminar en un fracaso total. e
terminar en un fracaso total.
¿Qué
es un desastre? Se puede considerar como un desastre la interrupción prolongada de los
recursos informáticos y de comunicación de una organización, que no puede
remediarse dentro de un periodo predeterminado aceptable y que necesita el uso
de un sitio o equipo alterno para su recuperación.
Un Plan de contingencias es un instrumento de gestión para el buen
gobierno de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el dominio
del soporte y el desempeño.
Dicho plan contiene las medidas técnicas, humanas y organizativas
necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una
compañía. Un plan de contingencias es un caso particular de plan de continuidad
del negocio aplicado al departamento de informática o tecnologías. Otros departamentos
pueden tener planes de continuidad que persiguen el mismo objetivo desde otro
punto de vista. No obstante, dada la importancia de las tecnologías en las
organizaciones modernas, el plan de contingencias es el más relevante.
Ciclo de
vida: El plan de contingencias sigue el conocido ciclo de
vida iterativo PDCA (plan-do-check-act, es decir, planificar-hacer-comprobar-actuar).
Nace de un análisis de riesgo donde, entre otras amenazas, se identifican aquellas
que afectan a la continuidad del negocio.
Sobre dicha base se seleccionan las contramedidas más adecuadas entre
diferentes alternativas, siendo plasmadas en el plan de contingencias junto con
los recursos necesarios para ponerlo en marcha.
El plan debe ser revisado periódicamente. Generalmente, la revisión será
consecuencia de un nuevo análisis de riesgo. En cualquier caso, el plan de
contingencias siempre es cuestionado cuando se materializa una amenaza, actuando
de la siguiente manera:
·
Si la
amenaza estaba prevista y las contramedidas fueron eficaces: se corrigen
solamente aspectos menores del plan para mejorar la eficiencia.
·
Si la
amenaza estaba prevista pero las contramedidas fueron ineficaces: debe
analizarse la causa del fallo y proponer nuevas contramedidas.
·
Si la
amenaza no estaba prevista: debe promoverse un nuevo análisis de riesgos. Es
posible que las contramedidas adoptadas fueran eficaces para una amenaza no
prevista. No obstante, esto no es excusa para evitar el análisis de lo
ocurrido.
Contenido: El plan de contingencias comprende tres subplanes. Cada plan determina
las contramedidas necesarias en cada momento del tiempo respecto a la
materialización de cualquier amenaza:
· El plan de respaldo. Contempla las contramedidas preventivas antes de que se materialice una
amenaza. Su finalidad es evitar dicha materialización.
· El plan de emergencia. Contempla las contramedidas necesarias durante la materialización de una
amenaza, o inmediatamente después. Su finalidad es paliar los efectos adversos
de la amenaza.
·
El plan de recuperación. Contempla las medidas necesarias después de materializada y controlada
la amenaza. Su finalidad es restaurar el estado de las cosas tal y como se
encontraban antes de la materialización de la amenaza.
Por otra parte, el plan de contingencias no debe limitarse a estas
medidas organizativas. También debe expresar claramente:
·
Qué
recursos materiales son necesarios.
·
Qué
personas están implicadas en el cumplimiento del plan.
·
Cuáles
son las responsabilidades concretas de esas personas y su rol dentro del plan.
·
Qué
protocolos de actuación deben seguir y cómo son.
De
los diferentes cambios que puede ocurrir en una empresa, dada la magnitud del
mismo, (automatización, racionalización, rediseño y cambio de paradigma),
investigar una situación que pertenezca a cada uno de los spectrums o cambios.
Indicar
el tipo de cambio, su definición, y el caso encontrado, justificando la razón
por la cual lo considera ese tipo de cambio.
Automatización:
La forma más
común de cambio en la organización que la tecnología de información hace
posible; esta consiste en el uso de computadoras para acelerar el desempeño de
tareas existentes.
Microsoft Dynamics NAV
Caso de éxito: E.G.L.
Optimización
del negocio energético desde la automatización de las
operaciones y un mayor control de la información, tanto a nivel nacional como
en el marco global del grupo EGL AG
Cliente: E.G.L.
Web: http://www.egl.eu/egles/es/home.eglredirect.html
Nº de
empleados: 24
País: España
Sector: Compañía de comercialización energética
Partner: Grupo Euclides
Perfil del
cliente: EGL es una subsidiaria del grupo EGL AG, compañía
europea dedicada al comercio de energía que cuenta con activos propios. Es
miembro de Axpo Group, el mayor proveedor suizo de energía, y cotiza en la SWX
Swiss Exchange (Mercado de Valores Suizo).
Está dividida en tres actividades:
·
Comercio
y producción de energía
·
Activos
·
Proveedor
de gas
Software y
servicios
Microsoft Dynamics® NAV
A través de la implantación de Microsoft Dynamics NAV se ha permitido la automatización de
numerosos procesos de facturación relacionados con otras aplicaciones. Así
mismo se ha mejorado la capacidad de análisis de la información de la empresa,
permitiendo una mejora en el rendimiento y traduciéndose en una expansión de la
empresa en nuevos horizontes.
Situación
La necesidad de implantar un
ERP por parte de EGL ES, se incluye dentro de un plan a corto - medio plazo
para poder tener un mayor control de la información del negocio.
Se hacía indispensable
disponer de una información lo más detallada posible y que además se pudiera
analizar a nivel global junto con la de las demás filiales del grupo EGL AG.
Surgen necesidades derivadas de la diversidad de plataformas en donde se
encuentra la información del negocio. Se hace necesaria una herramienta que
pueda incorporar periódicamente y de una manera automatizada información proveniente de diferentes plataformas, así como unificarla
de una forma homogénea.
Así mismo, la implantación
de Microsoft Dynamics NAV, les permitirá gestionar la información de una manera
mucho más exhaustiva, con un control y análisis de esta por actividades y
líneas de negocio.
Solución
En base a las necesidades
del cliente, se realiza una implantación sencilla, en la que el control lo
llevará un único usuario; la idea es empezar poco a poco e ir ampliando
horizontes conforme el sistema vaya respondiendo a las expectativas.
Inicialmente el programa es
utilizado para los módulos de ventas y compras.
Uno de los principales
requerimientos del cliente residía en la necesidad de que el programa pudiera
reportar de forma sencilla toda la información a la central. Para ello se
definieron dimensiones comunes a todas las empresas del grupo de forma que la
central pudiera analizar toda la información de cada una de las filiales a
nivel global. Una vez definidas, se configura la aplicación para que la
asignación de esta información sea lo más automatizada posible.
Además, también se configura
la aplicación para poder utilizar la herramienta de Hyperion; por lo que se
desarrolla un modelo de plan de cuentas común a nivel de grupo para que puedan
consolidar de forma sencilla todos los meses.
Conforme se estabiliza el
arranque, el sistema empieza a cobrar mayor importancia, empezando a involucrar
procesos de importación de ficheros desde otras aplicaciones. Estos ficheros
corresponden a las facturas y abonos de entidades energéticas
comercializadoras.
La inclusión de estos
procesos de una forma automática, proporciona a los usuarios mucha más libertad
para dedicarse a otras tareas debido al importante ahorro de tiempo que suponen
estos procesos.
Con el paso del tiempo,
estos han ido evolucionando hasta incluir los ciclos completos de compras y de
ventas. Desde la generación del documento hasta la firma electrónica y envío
del documento al cliente.
En el caso de EGL ES, estos
procesos ahorran en torno a una semana de trabajo todos los meses.
Posteriormente se decide
empezar a utilizar el módulo de cartera. Al inicio del proyecto, todo este
módulo se llevaba de manera totalmente externa al programa.
Con el arranque de la
cartera se adecuaron los ciclos de venta y de compra a este módulo y se
implantaron los correspondientes ficheros electrónicos a enviar al banco
(Normas 34, 34.1, y 19).
Actualmente, se está
empezando a trabajar con el módulo de existencias, debido a las necesidades de
los nuevos negocios de biomasa.
En un futuro a corto plazo,
el cliente va a implantar el módulo de CRM así como un nuevo interfaz para
intercambiar ficheros con Microsoft Dynamics NAV, debido a otro negocio en el
que se está adentrando como es el de la baja tensión.
Beneficios
Tras dos años de utilización
de Microsoft Dynamics NAV por parte del cliente, se pueden destacarlos
siguientes resultados:
·
Gestión optimizada de la información tanto a nivel
de empresa nacional como a nivel de empresa global.
·
Automatización de los procesos de facturación de una
forma rápida y fiable, permitiendo ahorra un tiempo considerable a los
usuarios.
·
Análisis total de la información, permitiendo la
detección de nuevas oportunidades.
·
Incremento de los usuarios de la aplicación a 6, lo
que denota las necesidades y beneficios provocados por Microsoft Dynamics NAV.
En estos dos años, la
empresa EGL se ha expandido en nuevos sectores energéticos, con el objetivo de
poder controlar todos los segmentos del negocio energético.
Racionalización:
Consiste en
la agilización de los procedimientos operativos estándar eliminando cuellos de
botella obvios, de modo que la automatización haga más eficientes los
procedimientos operativos.
Plataforma de Virtualización de Microsoft
Caso de Éxito de Soluciones de Cliente
La
empresa gestora de los aeropuertos españoles adopta una solución de
virtualización para dotar de alta disponibilidad a sus aplicaciones no críticas
y ahorrar espacio y consumo energético en sus centros de datos.
País: España
Sector o industria:
Transporte
Sede Central:
Madrid (España)
Número de empleados: 12.000
aprox.
Perfil del Cliente: Aena
(Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea) es la empresa pública que gestiona
los aeropuertos y el tráfico aéreo en el territorio español. .
Situación:
Las numerosas aplicaciones no críticas de Aena se han basado hasta ahora en
servidores especializados. Con el tiempo el gran número de equipos ha generado
problemas de espacio en los centros de datos, y muchas de esas aplicaciones no
disponen de mecanismos de tolerancia a fallos.
Solución: con
la adopción de una solución de alta disponibilidad basada en cluster y la
ejecución de esas aplicaciones en modo de máquina virtual Aena consigue
resolver sus necesidades de recuperación ante desastres y racionalización
del espacio en los centros de datos, y establece un modelo de arquitectura
escalable y más económico de cara al futuro.
Beneficios:
·
Ahorro de espacio, consumos y racionalización de
los recursos de IT.
·
Alta disponibilidad para las aplicaciones no críticas
y el entorno de desarrollo.
·
Mejora en los métodos de gestión de IT.
Aena (Aeropuertos Españoles
y Navegación Aérea) es una empresa pública cuya finalidad es la gestión de las infraestructuras
aeroportuarias del Estado español y el control de la navegación aérea. Dentro
de sus funciones están el control del tráfico aéreo civil, la gestión de
aeropuertos y el tránsito de pasajeros.
Para cumplir estas funciones
Aena dispone de unos avanzados sistemas de información, tanto a nivel de servicios
centrales como en los distintos aeropuertos e instalaciones. Muchas actividades
internas de Aena dependen de aplicaciones de software no críticas. Un objetivo estratégico
de Aena con respecto a sus sistemas de información es el de lograr una solución
de alta disponibilidad geográfica que permita, en caso de fallo general en un
centro, traspasar todas las actividades de IT –críticas y no críticas- a otro
con una pérdida de servicio mínima.
Si bien la alta
disponibilidad de las aplicaciones críticas está resuelta desde hace tiempo,
para las no-críticas no existía, por razones de economía o impedimentos de
diseño, una solución adecuada. Aena ha puesto en marcha una alternativa basada
en la combinación de tecnologías de virtualización Hyper-V y System Center
Virtual Machine Manager con un clúster geográfico basado en Cluster Extension
de HP y los resultados, probados en el aeropuerto de Barcelona, están
cumpliendo -e incluso superando- las expectativas iniciales y se considera un
modelo a desarrollar para toda la organización a medio plazo.
Nuevo paradigma para el futuro
Con anterioridad al inicio
de la experiencia piloto se hicieron pruebas sobre otros entornos de virtualización
alternativos, donde se ponía de manifiesto que la alternativa basada en Windows
Server 2008 e Hyper-V era notablemente más económica y, como nos explica D.
Rubén Héctor Pinilla: “tratándose de aplicaciones
que no son misión crítica, el coste de las licencias ha sido un factor
decisivo. Se estudiaron otras alternativas pero el HyperV era la que mejores prestaciones
y relación de coste presentaba”.
Según el Sr. Padilla, “De
cara al futuro, Aena seguramente seguirá en el camino de la virtualización porque
es una solución que aporta muchas ventajas, sobre todo en el aspecto económico”.
La plataforma de virtualización de Microsoft, que está demostrado ser la más
idónea en términos de relación precio/prestaciones, permitirá a Aena resolver
con éxito sus necesidades actuales en el entorno Windows, particularmente en el
área de desarrollo de aplicaciones.
Esta opinión es también
compartida por D. David Liquiñano, y desde la perspectiva de un integrador de
soluciones con experiencia activa en soluciones de virtualización de Microsoft
y de otros proveedores, el futuro de Aena y de otras grandes compañías, puede
encaminarse claramente hacia este nuevo paradigma. Como él mismo nos comenta, “De
momento, las experiencias en proyectos similares a éste están siendo muy
buenas. Los clientes están muy contentos porque la solución de virtualización
de hardware les están permitiendo consolidar muchos servidores y su coste total
de propiedad, en relación con el coste de propiedad de otras soluciones de virtualización
es inferior”. Y destaca además “En el mercado de la virtualización ha entrado
un jugador muy fuerte, y está teniendo un nivel de aceptación muy alto. Dentro
de unos años los avances de Microsoft serán muy grandes”. Para él, sobre todo,
la ventaja principal es su facilidad de uso: “es un entorno conocido, fácil de
instalar y fácil de utilizar. Cualquier usuario con conocimientos de Windows puede
utilizarlo directamente”.
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