Cadena de suministro y abastecimientos
Diseño Modular
El diseño modular requiere el uso de
herramientas de definición de productos para desarrollar productos altamente personalizados
a un bajo coste (Sánchez y Collins, 2001).
Uno de los conceptos clave en la
Personalización en Masa es la modulación. Los módulos son “bloques
constructivos” que pueden personalizar un producto ensamblando varias combinaciones
de módulos. Ejemplos de módulos que incluirían muchos componentes en automóviles:
motores, transmisiones, equipo de audio, etc.
Dell (1994) ha demostrado que la
modulación puede funcionar. En el sector del automóvil, Helper y MacDuffie
(2000) argumentan que la modulación podría simplificar y reducir el proceso de
montaje de automóviles. Sin embargo, los autores tienen algunas dudas con
respecto al ahorro de costes y beneficios reales de la modulación debido a:
- Problemas con el control de los aspectos clave del diseño de los coches.
- Problemas con retener staffs de ingeniería duplicados si los módulos se diseñan y producen por los proveedores.
- Complejidad alta de los módulos separados estandarizados de piezas de automóviles (4000 a 5000 piezas por cada vehículo).
- La arquitectura de producto para los automóviles es integral y cerrada.
- La mayor parte de los componentes no están estandarizados.
- Las especificaciones de los componentes se tratan como propietarias de un modelo específico y son compartidas sólo con un proveedor.
Esta arquitectura de producto es el
resultado de la historia de la industria del automóvil, en la que el diseño
modular no ha sido una prioridad.
Los asientos del automóvil son un
ejemplo ilustrativo de una pieza fácil de modular, ya que el asiento se conecta
con el resto del coche en un solo lugar. En la cadena de suministro estudiada, el proveedor de
asientos para automóviles es un proveedor secuenciado y sincronizado que fabrica
y suministra sus productos según la secuencia de montaje del fabricante de automóviles.
Los fabricantes de asientos para
automóviles están ahora trabajando en hacer su diseño más modular internamente,
es decir, que se pueda descomponer en módulos más pequeños que ayuden a la
personalización.
Empresa
Virtual
El objetivo de una empresa virtual
es desarrollar redes de partners con clientes y proveedores para hacer más
efectivos la respuesta y el coste de la cadena de suministro, y para añadir
valor a la cadena de suministro. Combinando las competencias básicas de muchas empresas
dentro de la red, cada empresa virtual resulta más poderosa y flexible de lo que
podría ser como suma de los miembros aislados. Cada una de las firmas que
pertenecen a la empresa virtual es elegida por la excelencia de su proceso
productivo. Las compañías
integradas en una empresa virtual desarrollan procesos en lugar de producir
productos finales. Cuando todos esos
procesos funcionan unidos se obtiene de forma exitosa el producto final.
Existe una serie de estrategias que
definen las características de una empresa virtual (Lario y Tormo, 2001):
a)
Integración vertical
de una red logística, para incorporar proveedores y clientes a toda la cadena
de valor;
b)
Cofabricación,
orientada no precisamente a las operaciones sino al diseño del producto,
fabricación de componentes esenciales, aplicación de tecnologías y generación
del negocio holístico;
c)
Reducción de la base
de proveedores a unos cuantos, fuertemente integrados en el negocio, para
reducir de forma drástica los costes;
d)
Creación de un sistema
de información común para las operaciones, entrega de pedidos y planificación,
diseño y realización de los cambios; y
e)
Subcontratación de los
procesos de soporte y gestión a compañías especializadas.
En estas empresas los proveedores
han pasado de desempeñar un papel convencional a ir más allá de su actuación
como proveedores asociados y convertirse en nodos de carácter plenamente cooperativo.
En primer lugar, hay cooperación para diseñar nuevos productos y tecnologías. Los proveedores están integrados en
las operaciones del cliente y existe un sentimiento de destino común. El
proveedor vela por el cliente y éste vela por la capacidad del proveedor para
cuidar de su empresa. De esta forma progresiva, los componentes del producto
del cliente se basan en la tecnología del proveedor.
Se da, además, un intercambio
constante de información sobre los productos y los procesos. El personal de
marketing de la empresa cliente devuelve información directamente a la empresa
proveedora, lo que permite que los socios trabajen rápidamente y adopten
decisiones globales sobre cualquier cambio que sea necesario introducir en el
producto.
Todas estas características son los
parámetros básicos que definen una empresa virtual. De forma que los requisitos
fundamentales para asegurar la factibilidad del uso del modelo de empresa virtual
se pueden resumir en:
·
cooperación,
·
acceso conjunto a la
información y la tecnología,
·
puesta en común de la
estrategia de negocio,
·
corresponsabilidad,
interdependencia y confianza mutua entre los nodos del sistema.
Obviamente, todos estos requisitos
no son fácilmente accesibles para cualquier tipo de empresa, y esto es lo que
determinará la aplicabilidad del modelo. A pesar de las ventajas en términos de
costes que el modelo de empresa virtual conlleva para las empresas vinculadas,
también se produce para éstas una pérdida de independencia que pocas compañías
están dispuestas a asumir.
En todas estas situaciones es
difícil determinar dónde empieza una empresa y termina la otra, ya que los
miembros de una empresa virtual están estrechamente interrelacionados. En una
empresa virtual, ninguna compañía puede ofrecer por sí misma y de forma independiente
un producto final para el consumidor y decir “yo lo hice”, puesto que el
producto final es posible gracias a la colaboración íntima de varias empresas
constituidas como empresa virtual extendida.
El ejemplo de las empresas
fabricantes de automóviles se ve claramente reflejado en las pautas de trabajo
de la factoría estudiada. En ella, el Centro Logístico de Consolidación y otros proveedores
agrupados en el Parque Industrial adyacente a la factoría, suministran a la
planta de montaje de automóviles todos los componentes necesarios para la
producción JIT.
La conformación de este parque
industrial como una empresa virtual extendida es un hecho, puesto que las
empresas implicadas, realizan procesos únicos en los que están altamente especializadas,
dando lugar entre todas ellas a una cadena de procesos cuyo fin es la obtención
del producto final, un coche. Ninguna
de estas empresas es capaz en la actualidad, de manera separada y autónoma de
llevar a cabo la producción completa de un vehículo.
Por ello, dichas empresas están
íntimamente interrelacionadas, con un sistema de interdependencia muy fuerte
que les lleva a compartir los sistemas de información y actuar como una sola
compañía. El fallo de una de
ellas, implica la parada de la producción en el resto de empresas involucradas
en el sistema global de producción.
En este contexto, surge un nuevo
concepto denominado Supply Relationship Management (SRM), cuyo objetivo es la
utilización de las últimas tecnologías para construir redes de relaciones
colaborativas (Gulledge, 2002). SRM eleva la gestión de la cadena de suministro a un nivel
superior, permitiendo a los socios de la cadena de suministro actuar como una
única entidad de negocio, en una cadena de suministro unida virtualmente. Esto define un nuevo modelo de
relación fabricante-proveedor, con requerimientos en todos los niveles, tanto estratégico
como operativo. Actualmente, es en la planificación y programación de la
producción donde ocurre más está interconexión. La aplicabilidad de la empresa
virtual se ve incrementada en empresas que puedan ejercer un gran control sobre
sus proveedores y puedan convencer a éstos de la necesidad de constituir una
red virtual, como es el caso del sector del automóvil. En este entorno se
enmarca el proyecto europeo “Virtual Enterprise for Supply Chain Management” (Mula
et al. 2003a).
Las relaciones entre
fabricante-proveedor han recibido mucha atención por parte de la literatura científica
(Helper, 1991, 1992; Smitka, 1992). Sin embargo, es necesario resaltar que el requerimiento
del modelo de Personalización en Masa de la creación de redes de relaciones colaborativas
entre fabricantes y proveedores no es aceptado por muchos autores, que
defienden la lógica del enfoque del coste de transacción, y particularmente
autores como Oliver Williamson (1975, 1985 y 1996). Williamson argumenta que
los tipos de relaciones que forman los fabricantes y proveedores deberían
determinarse por las características de la transacción en cuestión. En todos
los intercambios, los fabricantes y proveedores deben protegerse contra los riesgos
de daños morales y suspensiones. Estos riesgos son más agudos en aquellas
transacciones que requieren que una o ambas partes asuman elevadas inversiones
en no fungibles y en aquellas transacciones que exhiben altos niveles de
incertidumbre. Bajo tales condiciones, la poca habilidad de las empresas para
protegerse adecuadamente de los riesgos implícitos, las conducirán a integrar
la producción verticalmente más bien que a formar relaciones colaborativas con
agentes externos.
Internet
Como en otras industrias, la
revolución de Internet ha tenido diferentes impactos en la industria del
automóvil.
Marti et al. (2000) indican cuatro
áreas principales donde los fabricantes de automóviles están aplicando las
tecnologías de Internet:
a)
las operaciones de
aprovisionamiento en la cadena de suministro,
b)
la integración de los servicios
de Internet en los automóviles, tal como el acceso a la web y al e-mail,
c)
los sistemas de
ventas, marketing y distribución, y
d)
la atracción on line
de clientes.
Internet facilita el e-procurement
(aplicaciones para la gestión de las compras de la organización vía Internet,
que proporcionan la automatización del proceso de aprovisionamiento de
productos y servicios desde la solicitud hasta el pago) a través de la industria
del automóvil. La alta velocidad y
el bajo coste de este método de comunicación son necesarios para que la
estrategia de fabricación de Personalización en Masa sea económicamente
factible (Helper y MacDuffie, 2000).
El advenimiento del comercio
electrónico en Internet, ha facilitado la creación de nuevas relaciones para
conectar con nuevos colaboradores de la cadena de suministro, así se incrementa la cantidad y
calidad de los flujos de información inter-organizacional. Warkentin et al.
(2002) identifican y analizan los nuevos flujos de información que están derivando
en nuevas clases de relaciones en el e-commerce. Los autores demuestran como el advenimiento de las
tecnologías del e-commerce basadas en la web están alterando la información
entre los miembros tradicionales de la cadena de suministro. El canal directo entre fabricantes y
consumidores posibilita la Personalización en Masa y está influenciando el
proceso de Planificación de la Producción, ya que los fabricantes obtienen
mejor información sobre las preferencias de los consumidores y niveles de la
demanda, que a su vez conduce a una mejor gestión del inventario y la
Planificación de la Producción.
En el intercambio de comercio B2B,
un proceso reciente de desintermediación (usando la plataforma web) ha creado
nuevas oportunidades en un “canal directo”. Empresas, tales como, Dell.com y
Amazon.com están vendiendo sus productos directamente a los consumidores
finales evitando a los intermediarios tradicionales. Dell.com permite a sus
clientes diseñar sus propios ordenadores personales en su página web (www.dell.com),
lo que está estrechamente conectado al sistema de producción JIT, que
personaliza el montaje de cada pedido.
Desde que en marzo de 1995 surgió
Autobytel.com como la primera e independiente OBS (Online Buying Services) de
automóviles, han surgido muchas otras OBS (Marti et al. 2000). Jack Faucett
Associates clasifica los sitios en Internet de automóviles en siete categorías.
Estas incluyen:
a)
sitios de remisión (Autobytel.com,
Microsoft Car Point, GM Buypower, Driverseat.com, etc.);
b)
brokers (CarsDirect.com);
c)
ventas directas
(FordDirect);
d)
anuncios clasificados
(Yahoo!’s automobile section, cars.com);
e)
subastas (Priceline):
f)
información de sitios
(Edmundo.com); y
g)
sitios de
concesionarios (AutoNation).
FordDirect.com, formada en Agosto de
2000, permite a los consumidores configurar, seleccionar, tasar, financiar,
iniciar la compra, programación y entrega de un coche nuevo online (Jack Faucett Associates, 2001).
Jack Faucett Associates (2001) también examina el impacto del comercio electrónico
sobre los pequeños negocios en el sector de la venta de automóviles en los Estados
Unidos. Helper y MacDuffie (2000) proporcionan un análisis extenso sobre los
efectos del e-commerce en la industria del automóvil.
Best-of-breed
IT
La combinación correcta de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) juega un papel fundamental
para lograr los beneficios de la Personalización en Masa. Bourke (1999) describe algunos de
los elementos de las TIC esenciales para la Personalización en Masa clasificados
en dos grupos: definición del producto y planificación y control de la
producción.
El plan de reestructuración de Ford,
denominado Ford 2000 y ya citado anteriormente, requirió que se empleasen las
mejores tecnologías para vencer las restricciones geográficas sobre los flujos
de información. Equipos de diferentes países necesitan ser capaces de trabajar
juntos como si estuviesen en el mismo edificio. Además, en prácticamente todos
los proyectos de reingeniería, las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TIC) son un factor crítico. La unión entre el éxito de la
reingeniería y los grupos de TIC de la empresa se hizo explícita durante el
proceso de reestructuración Ford 2000 (Austin, 1999).
Ford creó un sitio público en
Internet a mediados de 1995, dos años después el número de visitas a la web de
Ford alcanzó más de 1.000.000 por día. De forma similar, Ford creó una intranet en 1996 y en Enero
de 1997 desarrolló un sistema B2B, a través del cual de forma segura podía extenderse
la intranet más allá de los límites de la empresa en una extranet, conectando a
Ford con sus proveedores. Ford junto con
Chrysler y General Motors formó un equipo para trabajar en el Automotive
Network Exchange (ANX), cuyo objetivo es crear consistentemente estándares y procesos
tecnológicos en la red de suministro, de forma que los proveedores, presionados
para disminuir costes, no tengan que gestionar significados diferentes de
interacción con cada fabricante de automóviles (Austin, 1999).
Fabricación
Ágil
Los sistemas de Fabricación Ágil
(Agile Manufacturing) surgieron para dar solución a una sociedad con una
demanda impredecible y dinámica, y con un alto grado de personalización en sus
productos.
La variedad de productos se puede
definir desde dos dimensiones: la amplitud de productos que una empresa ofrece
durante un período de tiempo determinado y el ratio en el que la empresa reemplaza
los productos existentes con nuevos productos. Ambas dimensiones de variedad
han aumentado de forma constante en muchas empresas (Pine, 1992; Sanderson y
Uzumeri, 1995; Fisher et al. 1996), por lo que el desafío empresarial ahora es cómo
proporcionar un alto grado de variedad, algo que parece necesario para el éxito
competitivo, mientras se mantienen economías de escala que reduzcan costes
(Lancaster, 1990).
En 1991, un grupo de más de 150
ejecutivos de empresas industriales estadounidenses participó en un estudio.
Sus esfuerzos culminaron en un informe titulado “21st Century Manufacturing Enterprise
Strategy”, que describe cómo la competitividad industrial estadounidense podría
evolucionar durante los próximos quince años. Como resultado, se formó el Agile
Manufacturing Enterprise Forum (AMEF), afiliado con el Iacocca Institute (Leigh
University) y se introdujo el concepto de Agile Manufacturing (Nagel y Dove,
1991; Sheridan, 1993; Struebing, 1995).
Para muchos Lean Manufacturing y
Agile Manufacturing parecen lo mismo, sin embargo son conceptos diferentes.
Lean Manufacturing es una respuesta a presiones competitivas con recursos limitados,
Agile Manufacturing es una respuesta a la complejidad ocasionada por un constante
cambio. Lean es una colección de técnicas operacionales centrada sobre el uso productivo
de recursos. Agility es una estrategia de conjunto centrada sobre prosperar en
un entorno impredecible (Richards, 1996).
Agile Manufacturing es un nuevo
sistema de Post-Producción en Masa para la producción y distribución de bienes
y servicios que requiere recursos que están más allá del alcance de una única
compañía. Se hace necesario
compartir recursos y tecnologías entre compañías. La habilidad competitiva de
una empresa depende de su habilidad para establecer relaciones apropiadas, y
así, la cooperación se convierte en pieza clave para relaciones
complementarias.
Una Empresa Ágil tiene la
flexibilidad organizacional para adoptar en cada proyecto la forma de gestión
que proporcione la mayor ventaja competitiva. Algunas veces, se tratará de un
equipo interno multi-funcional con participación de proveedores y clientes.
Otras veces, se llevarán a cabo joint ventures o se creará una empresa virtual
(Nagel y Dove, 1991).
Sanchez y Nagi (2001) llevan a cabo
un amplio estudio de la literatura reciente sobre Agile Manufacturing. Los
autores revisan la extensa literatura reciente sobre Fabricación Ágil y proponen
un esquema de clasificación con nueve áreas principales de investigación:
1)
Diseño del Producto y
Sistemas de Fabricación;
2)
Planificación del
Proceso;
3)
Planificación, Programación
y Control de la Producción;
4)
Diseño y localización
de plantas de producción;
5)
Sistemas de manejo y
almacenaje de materiales;
6)
Sistemas de
información;
7)
La cadena de suministro;
8)
Factores humanos; y
9)
Prácticas y procesos
de negocio.
En el área de la Planificación de la
Producción, los autores concluyen que es necesario dirigir una mayor investigación
hacia modelos que puedan manejar las muchas incertidumbres que están presentes en
el mercado y en las cadenas de suministro de empresas industriales.
Conclusiones
En este trabajo se ha definido el
concepto de Personalización en Masa analizando las estrategias principales
requeridas para Personalizar en Masa desde el punto de vista del sector del automóvil.
La primera estrategia analizada es
la referente a la Gestión de la Cadena de Suministro, destacando la necesidad
de disponer de cadenas de suministro espontáneas y la necesidad de nuevos
modelos para la Planificación de la Producción, que puedan reconocer y modelar
las muchas incertidumbres que surgen en las fases iniciales, sobre las
características exactas de los productos y las estructuras de los productos, la
capacidad requerida y los requerimientos de materiales. La incertidumbre de la
demanda continúa en los proveedores de la cadena de suministro que tienen que
responder de forma espontánea a los pedidos del fabricante de automóviles.
También, pueden ocurrir eventos aleatorios en el corto plazo, tales como,
averías, piezas rechazadas, pedidos urgentes o anulados, etc.
Respecto al diseño modular no se han
encontrado demasiados avances en el sector del automóvil debido a su
complejidad.
A continuación, se ha abordado el
concepto de Empresa Virtual. En
la actualidad, Internet puede ofrecer a las empresas la posibilidad de
transmitir información de forma rápida a bajo coste, favoreciendo la
integración entre las diferentes compañías involucradas en un modelo de empresa
virtual extendida, y facilitando los intercambios de información, datos y
metodologías de trabajo. Las implicaciones de
la integración virtual se ven claramente respaldadas por el desarrollo del
comercio electrónico, que permite producir, comercializar y distribuir
productos de manera deslocalizada y venderlos de forma global. El e-commerce es
el paradigma de las potencialidades de la aplicación de la empresa virtual.
Entonces, se han estudiado los
efectos de Internet sobre la industria del automóvil. La llegada del e-commerce
ha separado la información del producto del producto en sí mismo. Así, un comprador
de un coche puede usar Internet para recoger información relacionada con el producto
y después ir a comprar el auto o, directamente comprar un coche personalizado
en la web.
Las estrategias best-of-breed IT, es
decir, poder disponer de las mejores Tecnologías de Información y
Comunicaciones existentes y la Fabricación Ágil, también han sido abordadas.
Además, se ha analizado cómo estas
estrategias requeridas por la Personalización en Masa se están aplicando en el
sector del automóvil. Las estrategias referentes al requerimiento de una cadena
de suministro espontánea, el diseño y la producción modular, la estrategia de
ventas y los sistemas de Planificación de la Producción, que puedan considerar
la presencia de incertidumbres, necesitan una mayor investigación (Tabla 1).
Estrategias para la
Personalización en
Masa
|
En progreso
|
Requiere mayor
investigación
|
Gestión de la cadena
de suministro
|
X
|
|
Cadena de suministro
espontánea
|
X
|
|
Relaciones
Fabricante-Proveedor
|
X
|
|
Empresa Virtual
|
X
|
|
Diseño modular y estandarización
|
X
|
|
Producción modular
|
X
|
|
Fabricación Ágil
|
X
|
|
La web
|
X
|
|
Best-of-breed IT
|
X
|
|
Estrategia de venta
directa
|
X
|
|
Sistemas para la
Planificación de la Producción
|
X
|
Fuentes:
Planificación de la Producción de
la Cadena de Suministro en un ... www.pomsmeetings.org/.../002/POMS.../002-0280.pdf
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