Cadena de suministro y abastecimientos
Preámbulo
Historia de la empresa Ford Motor
Company y del sector
Ford Motor Company, con sede en
Dearborn, Michigan, era la segunda empresa industrial más grande del mundo, con
unos ingresos de más de 144.000 millones de dólares y una plantilla de unos
370.000 trabajadores. Además, realizaba operaciones en 200 países. Aunque Ford
obtenía unos ingresos y unos beneficios considerables de sus filiales de
servicios financieros, el negocio principal de la empresa seguía siendo el
diseño y la fabricación de automóviles para su venta en el mercado de consumo.
Desde la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, ésta había fabricado más
de 260 millones de vehículos. El sector automovilístico se había hecho mucho
más competitivo en las últimas dos décadas. A partir de los años setenta, los tres titanes fabricantes
de automóviles estadounidenses, General Motors (GM), Ford y Chrysler, vieron
cómo sus mercados nacionales se reducían debido a la expansión de fabricantes
con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La industria también tenía que
hacer frente al exceso de capacidad de producción (según los cálculos, de unos
20 millones de vehículos), ya que los países en vías de desarrollo y los
industrializados, conscientes de los efectos positivos que tenía el sector del
automóvil en la creación de empleo y la obtención de beneficios, fomentaron el
desarrollo y la expansión de su propia industria, orientada hacia la
exportación. Aunque los fabricantes
tenían diferentes niveles de presencia en el mercado en las diferentes regiones
geográficas, la batalla para obtener ventajas dentro del sector se estaba
globalizando rápidamente. Dada la necesidad de
llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los ciclos, a la
vez que de recortar los costes de desarrollo y construcción de los automóviles,
Ford y otros fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su
tamaño y de su presencia en todo el mundo. En este sentido, la agrupación de
empresas constituía uno de los factores para obtener mayor provecho del tamaño
y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusionó con Daimler-Benz, dando
lugar a un fabricante de automóviles aún más global, y a principios de 1999,
Ford anunció que pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que cabía añadir
otros rumores sobre operaciones ya en curso. Anteriormente, en 1995, Ford había
puesto en marcha un plan de reestructuración muy ambicioso, denominado Ford
2000, y que contemplaba las fusiones de sus operaciones en América del Norte y
Europa, así como del resto de sus operaciones internacionales, para crear una
única organización a escala mundial. El plan Ford 2000 preveía reducciones considerables de los
costes mediante la reestructuración y la globalización de las organizaciones y
los procesos corporativos.
Se agruparon todas las actividades de desarrollo de producto en cinco centros
de vehículos (CV), cada uno de los cuales era responsable del desarrollo de
vehículos en un determinado segmento del mercado de consumo (uno de estos
centros se encontraba en Europa). Con la creación de procesos y productos compartidos en todo
el mundo, Ford pretendía eliminar las redundancias en el nivel organizativo y
de proceso, y esperaba conseguir grandes economías de escala tanto en la
producción como en las compras. Los
principales proyectos de reestructuración se iniciaron en los procesos más
importantes de la empresa, como el de «Desde el pedido hasta la entrega» (OTD)
y el «Sistema de producción Ford» (FPS), y los objetivos marcados eran, por
ejemplo, reducir el tiempo del proceso OTD de más de 60 días a menos de 15. El nuevo enfoque global de Ford
hacía necesaria la utilización de la tecnología para superar así las
limitaciones que normalmente imponía la geografía en el flujo de la
información. Los equipos de los
diferentes continentes tenían que ser capaces de trabajar juntos como si se
encontraran en el mismo edificio. En este contexto, la tecnología de la
información (TI) demostró ser en prácticamente todos los proyectos de
reestructuración el medio que podía hacer posible esta interacción. La relación existente entre el éxito
de la reestructuración y los grupos de TI de la empresa quedó patente en el
plan Ford 2000, donde la TI fue una parte integrante de la organización de la
reestructuración del proceso. Todo el mundo compartía la idea de que la TI
también podía implantarse en el área de la cadena de suministro para aumentar
el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba
«sustitución de existencias por información».
Introducción
La Personalización en Masa (Mass
Customization) consiste en el diseño, producción, marketing y entrega de
productos y servicios personalizados partiendo de un sistema de producción en
masa. Algunas de las estrategias de la Personalización en Masa son: una adecuada gestión de la cadena de
suministro, la potenciación del diseño modular del producto, la creación de
empresas virtuales, la elección de las mejores Tecnologías de la Información y
Comunicaciones y la fabricación ágil. En este contexto, el proyecto europeo denominado “Virtual
Enterprise for Supply Chain Management (V-CHAIN)” trata de introducir el concepto de
empresa extendida y promover la colaboración entre el fabricante de automóviles
y sus proveedores. Basándose en los resultados
de este proyecto, este escrito analiza y describe las características
principales requeridas por una cadena de suministro del sector del automóvil
para alcanzar la Personalización en Masa, desde el punto de vista de la planificación
de la producción.
La Fabricación Artesana, la Fabricación
en Masa y la Fabricación Ajustada son tres términos utilizados para describir
tres estrategias de fabricación, que han ido evolucionando inherentemente a la
propia evolución del sector del automóvil. Womack et al. (1992)
describen cómo trabajan los fabricantes artesanos y los fabricantes en masa y
presentan la Fabricación Ajustada como la “Síntesis de Contrarios” que aglutina
las ventajas de uno y otro, anulando sus inconvenientes.
En la actualidad la personalización
de los productos, mediante la oferta de gran cantidad de opciones, es una de
las tendencias que contempla este sector debido a la evolución de los mercados.
En este contexto se enmarca la estrategia de fabricación denominada
Personalización en Masa.
En este escrito se estudian, en primer
lugar, las características de una cadena de suministro del sector del automóvil,
haciendo hincapié en el proceso de Planificación de la Producción.
Seguidamente, se abordan algunas de
las estrategias más importantes requeridas por la estrategia de fabricación
denominada Personalización en Masa. Esta estrategia de fabricación es abordada
desde el punto de vista de la cadena de suministro del sector del automóvil
estudiada.
Componentes de la Cadena de
Suministro
La fábrica de automóviles estudiada
gestiona relaciones con cientos de empresas suministradoras. Esta serie de
entidades de negocio implicadas en satisfacer la demanda del cliente forma una
cadena de suministro.
La cadena de suministro de la
fábrica de automóviles estudiada, se compone de: a) Las Plantas de Prensas y
Carrocerías, la de Pinturas y la de Montaje, incluidos distintos Almacenes de regulación
entre las distintas Plantas; b) Dos Plantas de Motores; c) Las otras Plantas en
Europa, de Prensas y Carrocerías; d) Los proveedores del Polígono Industrial;
e) Otros proveedores Secuenciados, proveedores JIT, y de entregas diarias; y f)
El Centro Logístico de Consolidación.
Desde el punto de vista de los
productos finales y piezas sujetas a demanda externa, se fabrican y ensamblan:
a) Vehículos de diferentes modelos y con varios tipos de carrocerías,
motorizaciones y acabados; y b) Componentes, Subconjuntos y Conjuntos que se
dedican al mercado de repuestos o al suministro de otras Plantas europeas de
Montaje. Solamente incluye los casos en los que se ensamblan en la planta
conjuntos determinados, que luego se entregan al almacén de repuesto. La
fábrica estudiada no opera como intermediario entre empresas de recambios y concesionarios,
sólo interviene en aquellos elementos de fabricación propia.
En 1995, Ford Motor Company inició
un plan de reestructuración, denominado Ford 2000, para reducir costes a través
de la reingeniería y globalización de las organizaciones de la corporación y de
los procesos. Entre otros proyectos, la empresa desarrolló el Order-To-Delivery
(OTD) y Ford Production Sytem (FPS) para proporcionar respuestas a la
competitividad y globalización del mercado. Uno de los objetivos es reducir el
tiempo de entrega de más de 60 días a menos de 15.
FPS es un sistema de producción
simplificado, disciplinado y flexible, común para todas las plantas de
producción, que puede definirse como un conjunto de procesos que usan un
personal capacitado, con iniciativa, que están aprendiendo y trabajando juntos,
bajo condiciones de seguridad, para producir automóviles con una calidad,
precio y tiempo de entrega mejor que lo esperado por los clientes.
El resultado en Ford España, S.A. ha
sido el desarrollo de una nueva forma de suministro. Es el proveedor
Secuenciado y Sincronizado.
Se trata de que cada unidad de suministro llegue al lugar de montaje en el
instante adecuado y de acuerdo con los requerimientos del vehículo que llega en
ese momento. Lo anterior exige un nuevo marco de relaciones
Fabricante-Proveedor: una convergencia de
culturas organizativas, una filosofía de gestión de la fábrica externa, una
participación de los proveedores en el diseño detallado de conjuntos y partes,
la selección de los ítems en los que se establece esta nueva relación, la
identificación de los proveedores que pueden integrarse en este conjunto de
proveedores Secuenciados y Sincronizados, etc.
Planificación y Control de la Producción
en la Cadena de Suministro
Por política corporativa, del mismo
modo que en otras empresas del sector, el sistema de planificación está
centralizado en una sede multinacional, cuando no global. Conviene destacar el
Proyecto CMMS3, descrito por Nieto (1999), que pretende conseguir un único Sistema de Información para
todas las actividades de todas las plantas en el mundo propiedad de Ford Motor Company,
incluso con vinculaciones con los proveedores.
La Planificación Estratégica implica
a directivos de alto nivel y concierne a la adquisición de recursos, la
introducción de nuevos productos, etc. El Plan Anual se elabora a partir del presupuesto
anual, este plan establece los niveles esperados de beneficio y, a partir de
ellos, las cantidades a producir de cada modelo de automóvil. Entonces, los
Departamentos de Marketing y Ventas desarrollan la Previsión de la Demanda
Agregada con un horizonte de la previsión de seis meses. Ford Europa asigna la
demanda europea a las diferentes plantas de producción en Europa.
Se puede decir que a partir de las
demandas realizadas por el Sistema Financiero, y las previsiones realizadas por
el Departamento de Marketing y Ventas, atendiendo a las restricciones que
imponen los distintos Sistemas de Producción, se establecen los planes a Medio
Plazo.
La Previsión de la Demanda Agregada
se explota convenientemente para dar lugar a los Planes de Producción y Compras
de las plantas productoras y los proveedores, ya sean directos o indirectos. El proceso de explosión varía según
empresas pero se puede decir que es un proceso basado en porcentajes históricos
que calcula la demanda de los diferentes S-Files. El concepto de S-File, va
ligado a la definición de un Plan Maestro de Producción relacionado con
módulos, o incluso a opciones cuando la lista de materiales del producto es de
tipo T, es decir, una variedad amplia de productos finales que son el resultado
de un número más pequeño de módulos intermedios que a su vez están formados por
una gran cantidad de piezas y materias primas (Gibson et al. 1995). El concepto
S-File (Pérez et al. 2002b), alude a la existencia de un producto virtual,
ligado a una o más opciones, cuya presencia en el producto final exige
biunívocamente la presencia de un conjunto más o menos grande de unidades. El
objetivo de los S-Files es optimizar el uso de las listas de materiales en el
proceso de Planificación de la Producción.
A partir de la Previsión de la
Demanda Agregada, el inventario disponible, las restricciones de fabricación y
los pedidos en firme se confecciona el Release. El Release asigna las
cantidades de producción entre cada planta de montaje con un horizonte de
previsión de seis meses y un período de previsión de un mes. Este documento (Release) contiene
información agregada y detallada y establece una Previsión de la Demanda a
medio plazo de los módulos requeridos u opciones (S-Files) a suministrar por
los proveedores. El programa de producción denominado
Release se envía electrónicamente a los proveedores. Estos planes son meramente
tentativos, y se realizan por familias de Productos.
A un nivel operativo, se trabaja con
pedidos en firme para realizar los Programas de Producción. Éstos se construyen
asignando, en cada ocasión, las unidades demandadas (las unidades solicitadas
por los Concesionarios-Clientes) a los centros de producción cuya capacidad no
sea una restricción que minimice costes de producción, de transporte, etc. El
proceso de asignar los pedidos en firme a periodos de producción recibe el
nombre de Segmentación. El proceso de Segmentación asigna fechas de entrega al
montaje de coches con un horizonte de tiempo de seis semanas.
Finalmente, se realiza el proceso de
Secuenciación, generando el denominado Programa Secuencial. Este programa
indica el orden de montaje para los coches asignados en los cinco días segmentados.
Este Programa es el que se considera prioritario a lo largo de todo el proceso
de producción. Un complejo sistema
informático traza el paso de las distintas unidades a través de los diferentes
procesos. De este modo, las distintas operaciones del Sistema de Producción
saben la secuencia de actividades a realizar en cada instante de tiempo. Posteriormente,
a partir de los datos almacenados en los sistemas se pueden tomar medidas que
mejoren el grado de cumplimiento de la Secuencia, como se ha desarrollado en
(García et al. 1999).
El proceso de Planificación de la
Producción está organizado de forma que las etapas de personalización (pedidos
en firme), se posponen hasta lo más tarde posible (proceso de Segmentación),
permitiendo economías de Producción en Masa en las etapas más tempranas.
En la cadena de suministro de la
industria del automóvil los planes de producción a medio plazo se implementan
con dificultad. Los planes presentan una variabilidad inevitable. Los fabricantes de automóviles
tratan de mejorar la consistencia de la información de la demanda a lo largo de
la cadena de suministro usando sistemas de información integrados para la
producción y EDI. En este contexto, la demanda se comunica a través de la
cadena de suministro como programas de producción enviados electrónicamente a
sus proveedores inmediatos.
La
Personalización en Masa en la Cadena de Suministro del Sector del Automóvil
El modelo de Personalización en Masa
(Mass Customization) supone un desafío para el proceso de Planificación de la
Producción en la industria del automóvil.
La Personalización en Masa implica
que los clientes pueden seleccionar, ordenar y recibir un producto configurado
especialmente (frecuentemente eligiendo entre cientos de opciones del producto)
para satisfacer sus necesidades específicas.
El objetivo de la Personalización en
Masa es producir un producto de calidad alta en el período de tiempo más corto
posible y al mínimo coste. La Personalización en Masa se lleva a cabo de forma
proactiva desarrollando familias de productos basadas en una arquitectura de
producto modular, implementando una fabricación en flujo con capacidad para
obtener lotes de producción unitarios, estableciendo una cadena de suministro
espontánea alrededor de materiales estándar, creando sistemas ágiles basados en
configuradores de productos para la entrada de pedidos y desarrollando
plantillas paramétricas de CAD con uniones automáticas CAD/CAM a equipamiento
de CNC (Anderson y Pine, 1997).
Además de la existencia de un
poderoso canal de distribución de concesionarios, la base del suministro de
Ford es diferente por su naturaleza y complejidad de la base de suministro de
Dell. Otra diferencia principal entre Dell y Ford es la organización de las
compras. El departamento de compras en Ford es organizacionalmente
independiente del desarrollo del producto y tiene una fuerza poderosa dentro de
Ford.
En el futuro, muchas empresas
pasarán de la Fabricación contra Stock al modelo de fabricación de
Personalización en Masa. General Motors planea transformar su estrategia actual
de Fabricación contra Stock a una de Personalización en Masa para reducir los
costes de piezas y coches no vendidos, la empresa tiene previsto reducir el
tiempo de entrega de 8 semanas a 11 días.
Algunas de las estrategias
importantes requeridas para la Personalización en Masa son:
·
Gestión de la cadena
de suministro,
·
diseño modular del
producto,
·
empresa virtual,
·
Internet,
·
best-of-breed IT
(utilizar las mejores Tecnologías de la Información disponibles),
·
Fabricación Ágil.
Gestión
de la Cadena de Suministro
Una cadena de suministro típica del
sector del automóvil está formada por miles de compañías relacionadas con el
suministro de materias primas, la producción de piezas, el submontaje, el
montaje final y la distribución. Como ejemplo, la cadena de suministro de Hyundai (el primer
fabricante de automóviles de Corea) tiene, aproximadamente, 400 proveedores de
primer rango, 2.500 proveedores de segundo rango y un desconocido número de
proveedores de tercer o superior rango (Kahn et al. 2000).
Uno de los problemas de la industria
del automóvil es la combinación simultánea de un requerimiento de producción de
gran volumen, con una gran variedad de opciones que forman lotes pequeños de
fabricación bajo pedido (Miyashyita y Russel, 1994).
Todos los fabricantes de automóviles
deben desarrollar Programas de Producción. Aunque es difícil gestionar los
objetivos conflictivos de incrementar la variedad de productos, reduciendo los
tiempos de entrega y reducir costes.
Para construir coches bajo un enfoque
de Personalización en Masa, los fabricantes tienen que ser capaces de construir
piezas bajo pedido a partir de materiales y componentes que siempre están disponibles.
Esto requiere una cadena de suministro espontánea. El primer paso en la gestión de la
cadena de suministro debe ser la simplificación de la cadena de suministro.
Existen muchas formas efectivas para simplificar la cadena de suministro: con
estandarización, técnicas de reaprovisionamiento automático como Kanban y
racionalización de las líneas de productos, que puede eliminar las piezas
inusuales eliminando o subcontratando los productos inusuales (Anderson y Pine,
1997).
En un entorno ideal de
Personalización en Masa, aumenta la precisión de las previsiones de la demanda
del producto final e incluso se puede eliminar la previsión de la demanda para
el montaje del producto final, accediendo
a la información sobre las preferencias del consumidor durante la configuración
de los pedidos de los clientes.
Sin embargo, la incertidumbre de la demanda sigue existiendo en los proveedores
a lo largo de la cadena de suministro que tienen que reaccionar de forma
espontánea produciendo en lotes grandes para hacer frente a los pedidos de
clientes recibidos por el Fabricante de Automóviles.
En términos logísticos, un proveedor
se puede considerar como una estación más dentro de la cadena de producción. Es
lógico, por tanto, extender a los proveedores la misma filosofía que se aplica
internamente. González (2000)
realiza un estudio sobre cuáles son los problemas que están afrontando los
proveedores de primer rango en la industria española del automóvil, tras la adopción
de sistemas de aprovisionamiento JIT por parte de sus clientes. Los resultados
indican que, si los años 80 y principios de los 90 estuvieron caracterizados
por la adopción de filosofías JIT por los ensambladores de automóviles, ahora
se ha entrado en la era de los proveedores de primer rango. Así pues, los proveedores de primer
rango están afrontando, en ocasiones sólo momentáneamente, ciertas desventajas,
convirtiéndose así en los amortiguadores que asilan al fabricante final de
muchos de los posibles imprevistos y de varias responsabilidades. Tales como, la absorción de stock,
la estructura de la red de aprovisionamiento, la gestión de la calidad, el
diseño de productos y el intercambio de productos. El tamaño de los proveedores
de segundo rango o su dedicación a varios sectores de actividad dificultan el
traslado del JIT a la segunda línea de la cadena de suministro de la industria
del automóvil.
Por otro lado, la complejidad
resultante de los pedidos personalizados podría hacerse ingestionable a lo
largo de la cadena de suministro. Respecto al nivelado de la producción, un sistema
productivo basado en una programación de la producción que combine demanda
“pull” y “push” requiere nuevos sistemas para la planificación y control de la producción.
Los sistemas más relevantes para la
planificación y control de la producción que se encuentran en la práctica
tienen en común que consideran el mundo como si fuese determinista, es decir,
no contemplan las muchas incertidumbres del entorno y sistema que pueden
surgir. Estos sistemas no surgieron bajo un entorno de Personalización en Masa.
En Mula et al. (2003a y 2003b) se argumenta la necesidad de nuevos modelos para
la Planificación de la Producción que puedan formalizar las posibles
incertidumbres existentes en los entornos de fabricación.
Muchas empresas con procesos de
producción más simples (por ejemplo, fabricantes de zapatos y ropa), aceptan las
ineficiencias de la Producción en Masa y para abordar los problemas derivados
de los incrementos de los costes de mano de obra y las caídas de precios en el mercado,
trasladan sus plantas de producción a países donde los costes de mano de obra
son más baratos. Para la industria del automóvil, caracterizada por una gran
complejidad y un elevado componente tecnológico, ésta no sería una estrategia
de fabricación apropiada.
Los fabricantes de automóviles deben
mejorar sus cadenas de suministro para hacer frente a los requerimientos de la
Personalización en Masa y reducir los tiempos de entrega para satisfacer las
demandas del mercado. Un sistema de Personalización en Masa online requiere
entregar un coche personalizado en un tiempo razonable, probablemente menos de
una semana.
Actualmente, el número medio de días
requeridos para entregar un coche en Ford España, S.A. es de 38.
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