Trabajo semana 3 Curso 343479 del SENA-
Aplicaciones del CRM
8) CRM Y CASOS DE ÉXITO SEGÚN EL TIPO
Sin duda alguna, el
CRM, se ha convertido en una de las herramientas tecnológicas que más
importancia ha cobrado en los últimos tiempos, ya que las empresas
están empeñadas en que la frase “El cliente es lo primero” se convierta en uno
los paradigmas más fuertes y sustentados del entorno empresarial; éste
convencimiento por parte de las empresas ha motivado el surgimiento de muchos
sistemas que pretenden cumplir con este objetivo, tanto es así que la
consultora internacional Gartner Group tiene registradas más de 500 empresas
que ofrecen software para CRM, todas ellas enfocadas a satisfacer ciertas
necesidades o conjuntos de requerimientos específicos relativos al servicio al
cliente.
Caso de éxito CRM operacional
Gestionar la relación con el inmenso volumen de libradores de cheques fue el desafío de Prochemex, para cubrir sus necesidades y lograr incrementar el nivel de operaciones.
Siendo un factor clave
la capacidad de gestión, la adaptabilidad al sistema legacy, la independencia,
la compañía de servicios financieros eligió Pivotal CRM Contact Center.
La empresa necesitaba
fortalecer la relación con sus afiliados a través de programas de fidelización
y mejorar la calidad en su atención, para ampliar la base de tarjeta-habientes,
afiliados, libradores de cheque, cuenta-habientes y socios, y estimular el uso
de los servicios ofrecidos. Para ello, el objetivo era conocer los grupos
estratégicos en profundidad, para mejorar la oferta de servicios según sus
hábitos de compra, capacidad económica, etc., y afiliarlos. Cubrir esas necesidades
en tan alto volumen de contactos y transacciones constituía el factor crítico
para la elección de la solución.
Situación del negocio: Una compañía fuerte con objetivos ambiciosos
que exigían un salto tecnológico, Prochemex es la empresa mexicana líder en
sistemas de protección y garantía de cheques con más de 14.000 empresas-cliente,
que incluyen a las principales firmas de venta retail y venta por catálogo,
habilitadas para recibir pagos de más de 7 millones de liberadores de cheques.
El servicio se basa en su Sistema de
Respaldo de Transacciones con Cheques,
segmento que la compañía lidera claramente con una trayectoria de 30 años en el
mercado financiero.
Este servicio garantiza a los
comercios la cobranza de los cheques que reciben, garantía que se hace posible gracias
a un profundo conocimiento del mercado mexicano de giradores. Las bases de
datos construidas por la empresa a lo largo de su impecable trayectoria,
reflejan el nivel de confiabilidad de millones de giradores y se constituyen en
el sólido respaldo que requiere un servicio de estas características.
En este contexto, la empresa cuenta con
los siguientes públicos-objetivo: afiliados, tarjeta-habientes, libradores de
cheques, cuenta-habientes y socios. Cada grupo con sus necesidades específicas
y distintos niveles de operaciones.
Con presencia en 18 ciudades de México,
y tres corporativos en México D.F., Monterrey y Guadalajara, Prochemex cuenta
con líneas de atención a través de su Contact Center de 240 empleados, y con
más de 80 empleados en los tres corporativos mencionados.
Con el objetivo de aumentar su participación
de mercado, la gestión del relacionamiento con sus públicos objetivo se
convirtió en un factor clave.
El
desafío tecnológico: La empresa se propuso
ampliar la base de tarjeta-habientes, afiliados, libradores de cheque,
cuentahabientes, socios, y estimular el uso de los servicios ofrecidos; por lo
que necesitaba fortalecer la relación con sus afiliados a través de programas
de fidelización, y mejorar la calidad en su atención. El objetivo era conocer
los grupos estratégicos en profundidad, para mejorar la oferta de servicios según
sus hábitos de compra, capacidad económica, etc., y afiliarlos.
El desafío era encontrar una
aplicación que le permitiera a Prochemex gestionar la relación con el inmenso volumen
de libradores de cheques, entenderlos y cubrir sus necesidades y lograr
incrementar el nivel de operaciones. Un factor clave en la tecnología era la capacidad de
gestión, la adaptabilidad al legacy y la capacidad de independencia.
Entorno
tecnológico de base, alternativas evaluadas y elección: En su momento, contaban con un sistema
desarrollado en Visual Basic 6.0, soportado por una base de datos SQL 7.0 y
migrada a 2000, con la que administraba tanto la operación así como a los
clientes, sistemas de facturación, contabilidad y empleados.
El proceso de búsqueda de alternativas
fue complicado, pues había que encontrar una solución que conviviera con el
sistema legacy, que se tenía implementado, y que no aumentara el TCO (costo
total de adquisición) de Sistemas. Las alternativas finalmente evaluadas fueron
SAP MyBussines y Microsoft Dynamics CRM. Los roles de Finanzas, Sistemas,
Telemarketing y la Dirección General participaron de la evaluación. La solución
elegida fue Pivotal CRM Contact Center, bajo los servicios profesionales de CMT
Latin America como socio tecnológico.
Círculo
del éxito: Plataforma, Capacitación, Administrador y Socio Tecnológico: La solución finalmente elegida por Prochemex
es el módulo de Contact Center de Pivotal CRM, desarrollada bajo la plataforma Microsoft.NET,
diseñada especialmente
para cubrir las necesidades de la mediana y gran empresa, que constituye una
ayuda flexible y abierta en la gestión colaborativa de clientes.
Gracias a Pivotal CRM, las organizaciones
pueden tratar a los clientes como el elemento principal de sus actividades y
beneficiarse de una relación más eficaz y dinámica.
Pivotal Contact Center combina, en
una única interfaz, ventas, marketing y atención al cliente, lo que permite proporcionar
a los agentes una visión global del cliente y acceso a oportunidades de ventas,
pedidos, presupuestos. Esto les ayudará a identificar tratos, acceder a ellos y
cerrarlos de un modo más eficaz.
Esta aplicación de CRM facilita la coordinación
entre marketing y atención al cliente, para crear campañas de marketing
salientes, captar clientes potenciales, obtener respuestas de clientes y tener
mejor provecho de las oportunidades de ventas cruzadas (cross-selling) y escaladas
(up-selling).
Pivotal Contact Center transforma
los centros de llamadas en centros de contacto de nueva generación. Estos facilitan
la interacción con los clientes en varios canales, simultáneamente por teléfono,
e-mail, chat en línea, colaboración web, fax, etc. Al gestionar las interacciones entre
clientes en todos los canales, los departamentos de atención al cliente
disponen de las herramientas y la información necesarias para ofrecer una
atención rentable y de altísima calidad.
La aplicación se implementó para las
áreas de Ventas de tarjetas, Buró, Administración de afiliados y Logística. Previo
al proyecto de implantación, CMT Latin America realizó una consultoría previa
para preparar a los equipos internos a encarar el proyecto de manera
estratégica, y también se realizaron capacitaciones para las áreas de Atención
a clientes, Autorizaciones, Buró, Logística, Sistemas y Telemarketing. De esta forma, se comunicó la visión
y alcance de los proyectos de IT en los interesados principales, y se realizó transferencia
de conocimiento del líder de proyecto al grupo de usuarios involucrados, se
capacitó en los procesos y en el uso de la herramienta, los encargados de sistemas
recibieron capacitación técnica, y se generó documentación base para entender
los objetivos del negocio así como documentos de conceptualización del proyecto.
El proyecto involucró a 6 personas internas
de Prochemex, implicó la instalación de un servidor para la aplicación, con un
alcance de 50 licencias de usuarios iniciales que hoy llegan a 70.
Según Esteban Rey Ortega, Director de
Tecnologías de la Información de Prochemex y responsable interno del proyecto, “la robustez de CMT Latin America y el Liderazgo de su Project manager como recurso esencial, fueron
factores muy importantes. En cuanto a
la solución, Pivotal CRM presenta
como principales ventajas su plataforma de desarrollo, conectividad
a XML, bases de datos y su interfaz
web”.
Factores a tomar en cuenta para la plataforma
fueron los tipos de estructuras, nivel de encapsulamiento, herencia,
polimorfismo, portabilidad, soporte, administración, experiencia interna, y
recursos disponibles.
Beneficios
El
valor de la Solución y del Socio Tecnológico: El mayor valor de la solución está
en cubrir las necesidades para el target de Libradores de cheque, ya que el inmenso
volumen hace imposible la operación, pero sobre todo el crecimiento de este
volumen sin un buen sistema de gestión de clientes.
La solución Pivotal CRM permitía una
fácil distribución vía interfaz web, poco mantenimiento, plataforma de
desarrollo (VB Scripts, Microsoft SQL, compatibilidad con DLL’s, integración a Ensemble
Pro), adaptabilidad y, como factor prioritario para Prochemex, la capacidad de
independencia.
En cuanto a la elección del socio tecnológico,
para el responsable de TI, “el primer
error que se comete con la relación
comercial entre los clientes y los
proveedores es verse así y no como
‘socios’. La relación debe ser muy
cercana y basada en la confianza.
La
capacidad de sus consultores de tecnología solo debe ser opacada por la
experiencia en proyectos de esta naturaleza. Los conocimientos, pero sobre todo
la experiencia que CMT Latin America puso en el proyecto, sin duda ayudó mucho
a llevar al mejor término la implementación del CRM”.
El
acercamiento con los clientes: Esteban Rey Ortega observa: “el acercamiento que estamos experimentando en las carteras de nuestros
clientes, a quienes podemos otorgar líneas de crédito mucho más seguras y
económicas, junto con la reducción de riesgo que experimentamos con la Tarjeta Prochemex
(TIP o Empresarial), no ha hecho más que fortalecer la relación que estamos
teniendo con nuestros clientes, haciendo que ellos nos den más participación en
el Share de vías de pagos”.
Los
tiempos de respuesta: Entre
los Afiliados, mejoró el tiempo de respuesta (de un promedio superior de 1.5 minutos
a 42 segundos); como así también los tiempos de capacitación a clientes y operadores,
y la capacidad de realizar monitoreo constante.
Crecimiento
en uso de servicios financieros y número de clientes: En el grupo de Tarjeta habientes, la
tasa de crecimiento mensual llegó a ser mayor al 10% en el último año en la
ciudad de México; es posible generar periódicas campañas de mercadeo para
incrementar dicha tasa; permitió la optimización del script de venta y la
ejecución de evaluaciones de desempeño.
Entre el grupo de Libradores de cheque,
impactó en el crecimiento en Tarjeta-habientes, el crecimiento en el uso del
cheque entre clientes con bajo nivel de transacción; la posibilidad de generar
campañas de e-mailing, y campañas de publicidad web para impulsar el uso.
El
resultado global: Liliana Pettinati,
Project Manager y Directora de Operaciones de CMT Latin America, resume: “Más allá de los evidentes
beneficios directos sobre la rentabilidad del negocio, el Proyecto ha aportado mucho valor en sentido operativo. El Call
Center de Prochemex funciona ahora de un modo estructurado, con mensajes estandarizados y claros, y con capacidad de medición exhaustiva sobre la productividad y la efectividad
de cada operador y de cada campaña. Un
delicado diseño de los diálogos a seguir, y una adopción inmediata de buenas
prácticas de medición de resultados lo han hecho posible”.
Para más información sobre Pivotal CRM:
http://www.pivotalcrm.com
Caso de éxito CRM
analítico
Iberia: Inteligencia de negocio al servicio de la
rentabilidad
La
supervivencia de toda compañía en el actual entorno competitivo depende de encontrar
el secreto para conseguir que un cliente vuelva a ella una y otra vez. Está aceptado
que el valor a largo plazo de un cliente existente y fiel es mucho mayor que el
de uno nuevo a corto plazo. De hecho, diversos estudios afirman que captar un
nuevo cliente es diez veces más caro que retener y fidelizar a los ya
existentes.
En esta
línea, para Iberia, compañía líder en transporte áereo en España y América
Latina, conservar la fidelidad de todos sus clientes y en especial de los más
rentables se había convertido, de un tiempo a esta parte, en un aspecto vital
para el negocio. El grupo necesitaba conocer todo sobre la satisfacción y
generación de ingresos por parte de sus clientes: Quiénes eran, dónde estaban los
más rentables y si estaban satisfechos con la compañía.
Para
mantener el interés de los verdaderos clientes, Iberia tiene una formidable
herramienta de fidelización, la tarjeta Iberia Plus, que mediante un sistema
acumulativo de puntos, permite optar a vuelos gratuitos y, aplicando un sistema
de categorías -plata, oro, platino- según uso, da acceso a una serie de
servicios extras y a un trato preferencial; de modo que un cliente Iberia Plus
platino es un auténtico VIP para la compañía. Pero el sistema no ofrecía el
máximo de sus posibilidades. Iberia necesitaba conocer mejor a esos clientes y
poder hacer llegar toda esa información a los puntos calientes de la compañía
es decir, los que están en contacto con el viajero, para maximizar sus ventajas
competitivas.
Con estas
premisas, los directivos de Iberia deciden apostar por una eficaz solución de
gestión de sus relaciones con sus clientes, en tanto que son el centro de su
actividad, su activo más valioso. Para ello evaluaron el mercado y tras un
cuidadoso proceso de sección confiaron en la tecnología SAS.
La
estrategia de CRM de Iberia no se limita a la simple gestión de relación con
los clientes, sino a la de “Clientes
Reconocidos Merecidamente”, ofreciendo especial atención a los realmente
rentables para la compañía.
Iberia
necesitaba impactar en los ingresos procedentes de sus clientes más fieles. Había
que identificar claramente a esos clientes rentables y establecer campañas
eficientes para fidelizarlos al máximo y evitar su fuga a otras compañías. A lo
que había que añadir la necesidad de disponer de información fiable sobre
cuestiones esenciales, relacionadas con la fidelización de sus mejores
clientes, como el grado de satisfacción de los servicios que recibían de la
compañía.
Clientes Reconocidos Merecidamente: En
Febrero de 2002, un centenar de empleados de una veintena de departamentos de
Iberia, inician un intenso proceso de recopilación de datos sobre los clientes
titulares de la Tarjeta Iberia Plus, para poder unificar en una sola base de
datos la información disponible en toda la compañía, y de esta manera, crear
una base sobre la que poder aplicar
procesos analíticos que generen inteligencia de negocio para la toma de
decisiones. Se buscaba dar respuesta a tres preguntas esenciales: quiénes son
los buenos clientes, cuáles de los servicios que les podemos ofrecer valoran
más positivamente y en qué momentos del contacto con el cliente pueden
ofrecerse.
El
objetivo inicial era poder establecer, con el máximo detalle, una imagen clara
de cada cliente. Las soluciones analíticas de SAS
proporcionan respuestas a la primera pregunta y permiten transformar todos los
datos de los que dispone la compañía en conocimiento, ayudando a tomar
decisiones estratégicas con mayor efectividad y acierto.
"Nos decidimos por Enterprise Miner de SAS porque necesitábamos un sistema
con amplia capacidad de tratamiento de datos, procedentes de muy diversas
fuentes y de todo tipo de sistemas de almacenamiento y que aceptase una gran
variedad de modelos de análisis", dice Adolfo Gordo, Subdirector de CRM de
Iberia.
Segmentación activa: Sobre esa
gran base de datos convenientemente depurada, se puso en marcha un proceso de análisis para determinar el
comportamiento de cada cliente y poder así establecer una segmentación lo más
detallada posible, para localizar grupos con características comunes, sobre los
que se pudiesen efectuar acciones comerciales muy definidas y con la máxima
garantía de eficiencia.
Basándose
en el conocimiento analítico que les
proporcionaba SAS, los responsables de CRM de Iberia clasificaron a los
clientes de Iberia Plus en cien perfiles diferenciados de clientes, que
permitirían a los directivos comerciales de Iberia poner en marcha campañas
adaptadas a públicos específicos, con el objetivo de incrementar su consumo de
vuelos por la vía de la incentivación. Durante 2004, con un gasto mínimo, se
desarrollaron 18 campañas de marketing dirigidas a esos segmentos de viajeros
previamente definidos.
Más ingresos por viajero: El incremento
de ingresos vía incentivos para la adquisición de más vuelos, se estructuró
sobre el conocimiento de las pautas de gasto, según las diferentes categorías
que se tenían en Iberia Plus. Así, se pudo determinar con exactitud el grupo de
clientes que, perteneciendo a la categoría "oro", eran susceptibles
de ser ascendidos a la categoría "platino" si adquirían vuelos en un
plazo determinado. El nivel de gasto actual de esos clientes, y sobre todo el
potencial de uso en el futuro, indicaban que Iberia debería asumir el coste que
tendría su inclusión en la categoría superior, sin haber alcanzado el nivel de
puntos teóricamente necesario para hacerlo.
Por otra
parte, la segmentación y los modelos predictivos que obtenían gracias a la
solución de SAS, permitió identificar a los clientes que por haber disminuido
su nivel de vuelos estaban a punto de perder la categoría, pasando de
"oro" a "plata". Estímulos en forma de más puntos por
incrementar la compra de billetes y mantener los privilegios de la clasificación,
permitieron aumentar el nivel de gasto de los viajeros que habían disminuido su
fidelidad hacia Iberia, y que podían estar en fase de explorar la oferta de
otras compañías.
Cómo estimular la fidelidad: Para sus
clientes más rentables, se diseñaron una serie de acciones para evitar
tentaciones de fuga a otras compañías. Así se les ofreció la participación en
eventos relacionados directa o indirectamente con Iberia, que pudieran ser
especialmente atractivos para ellos, en función de sus gustos o aficiones. A
esos clientes estratégicos, se les ofrecieron invitaciones a pruebas deportivas
especialmente atractivas, ferias, actuaciones musicales, exposiciones etc. De
hecho, en 2004 se celebraron 40 acciones de estas características y en 2005 se
ha llegado al centenar de eventos.
Asimismo,
para mantener la fidelidad de estos clientes hacia la compañía se pusieron en
marcha actuaciones concretas, que reforzaran la satisfacción del cliente y
estimulasen su impresión de sentirse tratado de forma especial por Iberia, con
el convencimiento de que los clientes que se sienten tratados de forma especial
tienden de forma natural a estrechar sus lazos con quien así les trata. Si hay
algo que produce evidente satisfacción en un cliente de líneas aéreas, es ser
trasladado, cuando hay plazas disponibles, a una clase superior dentro de la
cabina del avión, por iniciativa directa de la persona que le atiende al
facturar su equipaje. Para llevar a cabo estas actuaciones, era imprescindible tener un
retrato perfecto de ese cliente y que toda la información referente a su
relación con Iberia, estuviese disponible al instante en todos los puntos de
contacto del cliente con la compañía, especialmente en los centros de
información, en los puntos de venta y en los mostradores de facturación.
SAS®
Entrepise Miner no sólo permitía a la compañía tener una visión global y única
de todos sus clientes y del valor de cada uno de ellos, sino que además le
facilitaba la distribución de toda esa información a todos los empleados en
contacto directo con clientes, ayudándoles a brindar un trato más personalizado
que redundaría en mayores niveles de satisfacción de sus mejores clientes. Por
ejemplo, la inteligencia de negocio de Iberia permite que cuando se introducen
los datos de la tarjeta Iberia Plus aparezcan en pantalla los datos clave del
cliente, los que informan al instante a la persona que está atendiendo al
pasajero sobre la conveniencia de realizar un cambio gratuito de clase y los
mecanismos para una autorización automática.
Un sistema rentable: Con estas
mini-campañas, Iberia está alcanzando altísimos ratios de respuesta, en torno
al 15%. Esto es posible gracias al elevado nivel de adecuación de la oferta al
target al que se dirige la compañía. La aplicación intensiva de
estrategias de negocio, diseñadas con la ayuda de la inteligencia de SAS, fruto
del análisis sistemático de la enorme
masa de datos que proporcionan los clientes, ha hecho que Iberia Plus
crezca más que el resto de la compañía y se haya convertido en un formidable
generador de negocio. "SAS nos ha permitido conseguir este retorno de inversión, al mismo tiempo que hemos logrado procesos de
almacenamiento de datos y de aplicaciones analíticas que nos facilitan
estructurar toda la información" afirma Adolfo Gordo, Subdirector
de CRM de Iberia.
Iberia,
tres años después de haber tomado la decisión estratégica de confiar en SAS
como partner tecnológico, posee un conocimiento pormenorizado de sus clientes,
no sólo sabe ya quiénes son los cien más rentables, sino los 100.000 sobre los
que se concentra el 20% de sus ingresos totales. Los tiene identificados,
conoce sus pautas de gasto, las preferencias de uso de los servicios de la
compañía y puede predecir a corto y medio plazo su comportamiento. Este
conocimiento le permite retenerlos y gestionar su relación con ellos
maximizando la rentabilidad. Inteligencia
de negocio en estado puro.
Caso de éxito CRM
operacional
Laboratorios Salvat
SALVAT es un grupo farmacéutico
independiente, de titularidad netamente española, cuya principal razón de ser
estriba en la defensa y mantenimiento de la salud y en la convicción de que la
investigación biomédica es una necesidad vital para el futuro de la industria farmacéutica.
Actualmente la organización cuenta
con cerca de trescientas personas y fabrica más de diez millones de unidades de
medicamentos al año.
SALVAT tiene una empresa filial,
SALVAT Biotech, dedicada al desarrollo de productos biotecnológicos, así como un
laboratorio (DOM) especializado en productos de OTC. Las unidades de negocio de
la firma son: Prescripción, OTC, Curación de Heridas, transferencia de
tecnología y exportación.
Integración de sistema CRM con herramientas
BI: El proyecto global en
el que participa la tecnología de Cognos dentro de SALVAT se llama SOL (SALVAT Online)
y consiste en dotar a la organización comercial de un sistema de información
online. Esto implica la integración del nuevo entorno CRM Siebel 7.7, con el ERP
SAP R/3 mediante las soluciones ReportNet y PowerPlay de Business Intelligence
de Cognos.
“Con la puesta en marcha de Siebel
como CRM colaborativo para nuestra red
comercial, necesitábamos una herramienta de análisis segura en entorno web,
que pudiese ser consultada desde cualquier punto de acceso a nuestra VPN, de
rápido despliegue y fácil aprendizaje por parte de los usuarios”, explica Lluis Piqueras como
responsable de Organización y Sistemas de Laboratorios SALVAT.
El sistema de información de BI
desarrollado en SALVAT, se compone de una serie de cubos OLAP e informes que permiten
a los puestos directivos y comerciales analizar la información desde distintas
perspectivas. La solución está integrada con el sistema de Siebel, de modo que algunos
informes son lanzados desde el CRM mandando en la solicitud una serie de
parámetros para filtrar la información.
Gracias a la arquitectura web de
Cognos, la información está disponible desde el navegador web de los usuarios y
no se precisa instalar ningún programa, lo cual facilita el mantenimiento del
departamento de sistemas y el acceso de los usuarios, que pueden conectarse
desde cualquier PC.
La solución se implantó en la
Dirección Comercial, Marketing, Jefatura de Ventas, Soporte Comercial, Gerencia
de Ventas Regional y fuerza de ventas para dar soporte a un total de 80
usuarios.
Desarrollo del proyecto: SALVAT necesitaba mejorar en la
distribución de la información. “Antes utilizábamos Microsoft Excel como herramienta de
reporting y las modificaciones en las estructuras de los libros de trabajo y su
“reparto” a los usuarios finales no eran todo lo eficaces que deseábamos. El
área comercial necesita de información cambiante en función de los
acontecimientos, por eso el desarrollo de nuevos reports y su distribución son
claves para nosotros”, asegura Piqueras.
El proyecto, que aún ha de crecer
con nuevos desarrollos, lo lideró el departamento DOSI con ayuda del
departamento comercial y de marketing y el soporte de ITEVA Solutions para el
desarrollo de los modelos analíticos comerciales. Al margen de las soluciones
de Cognos, SALVAT valoró las de Microsoft, Business Objects y MicroStrategy.
“ITEVA nos ha permitido realizar el
proyecto en el tiempo previsto y nos ha aportado seguridad en el desarrollo del
mismo, analizando nuestras necesidades tanto desde el punto de vista técnico
como de negocio. Con ellos hemos puesto
las bases de un modelo de BI sólido y con perspectivas de crecimiento real.
Tanto su trato personal como profesional han sido claves en la realización del
modelo en SALVAT”.
Los planes de futuro que la
organización tiene con respecto a la tecnología de Cognos, pasan por migrar a
la versión 8 y realizar el Cuadro de Mandos de Dirección sobre la plataforma de
Cognos, utilizando las aplicaciones de Cognos ReportNet.
Entorno técnico: Plataforma Intel, SO Windows 2003 y base
de datos Microsoft SQL Server 2000
Las claves del éxito
·
La elección de ITEVA
como partner
·
Realización del
proyecto en el tiempo previsto
·
Creación de las bases
de un modelo de BI sólido
Los beneficios
·
Disponer de una
herramienta de reporting accesible
·
Rápido despliegue y
facilidad de aprendizaje por parte de los usuarios
·
Integración con la
plataforma CRM en uso
10)
DIFERENCIAS Y
SIMILITUDES ENTRE LOS 3 TIPOS DE CRM
I)
El operacional se encarga de lo que tiene que ver con el
front-office, el contacto directo con los clientes.
II)
El analítico recoge toda la información de los clientes
para elaborar estrategias, planes y contactos, estudiando toda esta
información, sin importar si se recoge por los call-center, internet, los
puntos de ventas o cualquier otro medio; tiene que ver con los sistemas de
gestión de conocimiento y el back-office.
III)
El colaborativo trata de hacer fluir la información
adecuadamente por toda la empresa, para optimizar la gestión de relaciones con
clientes; se considera la conexión entre back y front-office.
IV)
Los 3 tipos de CRM se integran para conseguir, retener y
fidelizar los clientes; aunque en algunos casos no sea necesario
implementarlos.
V)
Los 3 tipos, mediante una estrategia adecuada, ayudan al
conocimiento de los clientes; la experiencia, los datos, el conocimiento de sus
necesidades, gustos y preferencias, son el material con que se trabaja en
ventas, servicio y soporte y marketing, sin importar los canales que se empleen
(call-center, puntos de ventas, internet, radio, t.v., periódicos, etc.
11)
CONCLUSIONES
·
El CRM efectivo ha llegado a ser una estrategia dominante
para las compañías, las empresas se están moviendo cerca de sus clientes,
esforzándose por encontrar nuevas formas de crear valor para sus clientes, y
transformar la relación con ellos en una solución de confianza.
·
Es necesario resaltar que aunque una empresa emprenda una
estrategia de CRM, esto no le garantiza que de inmediato ó incluso a largo
plazo empiece a obtener mayores réditos de sus clientes, para que esto suceda,
el CRM requiere ser parte de la cultura organizacional y por supuesto se
necesita de la aceptación de los clientes involucrados en el proceso.
·
El concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y
tecnología que tiene por objeto automatizar y mejorar los procesos de negocio
asociados a la gestión de la relación de la empresa con el cliente,
principalmente en las áreas de venta, marketing, servicios de atención al
cliente y soporte, con el fin de incrementar los beneficios de la empresa
mediante la optimización, personalización y diferenciación de la relación con
el cliente.
·
Las empresas deben comprender la importancia de capturar
toda la información posible referente a sus clientes tales como sus datos
personales, nivel socioeconómico, necesidades, quejas y consultas ya que estos
datos debidamente manejados se constituyen en una ventaja competitiva
determinante a la hora de consolidar su segmento de mercado.
·
La tecnología inherente a las soluciones CRM se centra en
tres aspectos básicos:
I) La interacción con el cliente conocida como “CRM Operacional”.
II)
El conocimiento del cliente llamado también “CRM Analítico”.
III)
La difusión del conocimiento del cliente ó “CRM
Colaborativo”.
·
Desde el punto de vista tecnológico, los componentes
esenciales de una solución de CRM son los siguientes:
Ø Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar grandes volúmenes de información.
Ø
Un conjunto de herramientas y procesos que permitan
explotar adecuadamente estos datos, así como su distribución e integración con
todos los procesos del negocio.
Ø
Un conjunto de aplicativos que permitan entregar,
visualizar y analizar la información que necesita el usuario del CRM.
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