Trabajo semana 3 Curso 327934 del SENA-
Factores críticos de la Administración de la Tecnología de Información
1)
¿Qué es estrategia?
2)
Estudio del caso
Google
3)
Estudio final del caso
“El servicio somos nosotros”
¿Qué es estrategia?
“Los administradores son los artesanos y su arcilla
es la estrategia”, por lo que se puede decir que estrategia es cómo se lograrán
los objetivos empresariales y los administradores son los que la crean.
Hay diversas interpretaciones del concepto
estrategia, pero podemos identificar 5 concepciones alternativas que compiten
entre si pero son complementarias.
1.
Estrategia como plan: Curso de acción que se determina anticipada
y conscientemente con anteriodidad, para que los objetivos de la empresa se
logren.
2.
Estrategia como táctica: Maniobra destinada específicamente
a ganarle al competidor.
3.
Estrategia como pauta: Estrategia es un conjunto de
acciones previamente determinadas, pero no basta, hay que definir el
comportamiento, las conductas; toda estrategia debe ser coherente con el
comportamiento.
4.
Estrategia como posición: La estrategia es una posición
viable o forma de situar a la empresa en el medio, resulte o no competitiva.
5.
Estrategia como perspectiva: La estrategia no solo es
posición sino arraigo de compromisos con los que se actúa o responde; es
abstracción que representa a la organización lo que la personalidad al
individuo.
¿Planes del futuro y el pasado?
Teniendo en cuenta estos enfoques decimos que
estrategia es planes para el futuro y patrones del pasado. La experiencia que
surge de las acciones pasadas, deliberadas o no, se hace sentir proyectándose
hacia el futuro; entonces al concepto clásico de estrategia (abstraerse del
pasado, y situándose en un estado mental deseado tomar las decisiones
necesarias en el presente para lograr ese estado), se le añade el concepto de
que hay patrones de conducta
organizacional que son fruto de la experiencia, que vienen del pasado.
¿Qué importancia tiene el
desarrollar una estrategia?
Estrategia es la estructura fundamental a través de
la cual la empresa define su continuidad vital, haciendo posible su adaptación
en su cambiante entorno. Hay que tener en cuenta que el concepto de estrategia
se refiere a la estabilidad no al cambio, pues si no hay estabilidad no hay
estrategia, y no habrá rumbo hacia el futuro ni patrones del pasado.
El plan estratégico será la visión más elevada que
se pueda tener en la búsqueda de los objetivos primarios. De ese plan se
desprenden otros planes, estrategias focalizadas en algunos objetivos, la
elaboración de las tácticas y la definición de la adecuada administración para
lograrlo.
Tipos de
planeación y características
La estrategia es un concepto que abarca el “qué
hacer” y no el “cómo hacerlo”, es decir que busca que se implementen los medios
para realizarla. La estrategia da lugar a muchas tácticas, por lo que la
estrategia empresarial es esencialmente una actividad racional, que implica
identificar oportunidades y amenazas donde oferta la empresa, y evaluar
limitaciones y fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo
plazo) que resulta de una decisión ejecutiva (planeación táctica desde los más
altos niveles), con lo que se pretende desarrollar los recursos humanos y
materiales de la empresa, para su desarrollo y crecimiento.
La planeación se divide en 3 clases de acuerdo a su
nivel y alcance, de la siguiente manera:
Nivel institucional: En este nivel los
lineamientos son decididos por los dirigentes y altos mandos para toda la
organización; se dice “Planeación estratégica” a lo que dicta. Se enfrenta la
incertidumbre generada por el ambiente que rodea la empresa, determinando
oportunidades y amenazas y diseñando estrategias para enfrentarlas.
La proyección se realiza a largo plazo para toda la
empresa, diseñando Misión (actual), Visión (futuro) y Metas (proyecciones). En
esencia se preocupa por anticiparse y visualizar implicaciones futuras en
decisiones actuales. Se proyecta al logro de los objetivos institucionales y su
finalidad es establecer guías de acción generales para la empresa.
Las características de esta
planeación son, entre otras, las siguientes:
·
Es original por constituir la
fuente de los planes específicos subsecuentes.
·
Es conducida y ejecutada por
los más altos niveles jerárquicos.
·
Establece un marco general de
referencia para la organización entera. La información que maneja es
básicamente externa.
·
La incertidumbre que enfrenta
es mayor en relación con los otros niveles.
·
Normalmente cubre amplios
periodos.
·
No define lineamientos
detallados.
·
Su parámetro principal es la
eficiencia.
Nivel
intermedio: Asimila las presiones
e influencias ambientales que genera la incertidumbre en el nivel
institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo para
hacerlas. Su propósito debe ser limitado con plazos más cortos y áreas menos amplias.
Sus decisiones abarcan partes de la empresa: los departamentos. Se orienta
hacia resultados satisfactorios.
La empresa intenta integrar el
proceso decisorio alineándolo con la estrategia diseñada, para orientar el
nivel operacional con el fin de lograr los objetivos propuestos. En pocas
palabras, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos.
La diferencia entre planeación
estratégica y táctica consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos
procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación.
En conclusión, la 'planeación
táctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados
a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la
planeación estratégica.
Algunas características de la
planeación táctica son:
·
Se da dentro de las
orientaciones de la planeación estratégica.
·
Es conducida por los
ejecutivos del nivel medio.
·
Se refiere a una de
las áreas de actividad de la empresa.
·
Se maneja información
externa e interna.
·
Se orienta hacia la
coordinación de recursos.
·
Sus principales
parámetros son efectividad y eficiencia.
El plan a plazo medio no es
suficiente para lograr las operaciones corrientes inmediatas, se necesita
detallar aún más este plan; esto es posible a través de los planes a corto
plazo.
Nivel
operativo: Son usualmente planes
para un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto
o plan de financiamiento para su realización.
Se basan en la lógica del sistema
cerrado, orientados hacia la optimización y maximización de los resultados, por
la planeación. Su grado de libertad es
mínimo porque se deben obtener resultados, por ello las decisiones que toma la
administración son a corto plazo, y su amplitud es solo hacia una tarea u
operación. La Planeación operacional está constituida por numerosas tareas que
proliferan en todas las áreas y funciones de la empresa.
Características de las estrategias
Toda estrategia debe tener
características para poder medir su efectividad. Entre las características se
pueden citar las siguientes:
·
Necesita mecanismos de
medición: Lo que significa que esta característica debe ser cuantificable en
términos de grados o frecuencia de cantidad.
·
Debe ser entendible,
comprendida y conocida fácilmente por todos los que la usan y participan de su
consecución.
·
Debe ser controlable
dentro de la estructura de la organización, lo que se logra con los adecuados
mecanismos de medición, pues control es revisar y evaluar su cumplimiento para
decidir continuidad o posibles ajustes.
¿Qué se requiere realizar
para formular la estrategia?
Primero tenemos que definir o tener bien definido
lo siguiente:
1)
Filosofía de la
empresa: Serie de características que indican cómo y dónde ha llegado la
empresa, su sitio en el universo, su fortaleza y debilidades y su relación con
las instituciones sociales y políticas.
2)
Objetivos: Los seres
humanos tienen objetivos generales. Un grupo reunido en un esfuerzo
"cooperativo", aspira a sus fines personales, a sus propósitos, pero su
acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo";
entre menos suceda esto, menor será la fuerza de dicho grupo.
3) Líneas de actuación:
Así como los objetivos señalan el fin del gestor, sus líneas de actuación
suponen guías, los "carriles" que le ayudarán a alcanzar los fines.
Las líneas de actuación incluyen los acuerdos por los que la acción de todos,
dado un momento y unas circunstancias, sea fácil de predecir por los demás.
4) Decisiones: La
decisión es una clase de acción por la que se opta para alcanzar un resultado
concreto. El administrador determina las acciones que se le presentan y tiene
que escoger entre varias alternativas predeterminadas. Tiene que decidir cuáles
de las acciones son razonables; después debe investigar los resultados
probables de las elecciones alternativas que cabe entender, antes de llegar a
tomar la decisión final.
5)
Estrategia: Tener estrategias
significa tener un programa general de acción y un conato de empeños y recursos
para alcanzar objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "...
el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de
estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y
políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos
recursos".
6)
Acción: El resultado
final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una
cadena de acciones. Se añade una actividad o se modifica una ya existente,
cambia las actividades normales asociadas y dependientes de la actividad que se
agrega o modifica. Lo cierto es que objetivos, planes y decisiones se
convierten en acciones, que pueden originarse de muchas circunstancias,
incluyendo el cambio de rutina, la formación de otra empresa o la disgregación
de una existente, así como sucesos poco frecuentes.
Ausencia
de estrategia
La empresa que no cuenta con una estrategia consolidada,
presenta características —con desempeño deficiente y pérdida de mercados—
identifica áreas y procesos con problemas de operación que son el reflejo de
conflictos mayores, requiriendo una revisión y diseño de la estrategia,
estructura y procesos para recuperar utilidades y presencia de mercado.
El problema es común en muchas
empresas que tienen ausencia de estrategia —visión y control— que las lleva a
un deterioro lento e incontrolable.
Conclusiones
El éxito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y la congruencia con la visión de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en beneficio de su Organización. Esto no quiere decir que se proteja al personal, si no al contrario, que se sientan parte de la organización.
El éxito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y la congruencia con la visión de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en beneficio de su Organización. Esto no quiere decir que se proteja al personal, si no al contrario, que se sientan parte de la organización.
Esto puede parecer un sueño, pero
esto es lo que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no
exitosas. Pero el gran reto que tenemos es, formar y desarrollar una cultura de
mejoramiento, de trabajo en equipo, de calidad y servicio al cliente; esto no
es fácil.
Al ver al negocio como una
organización que forma un gran equipo, es necesario tener herramientas que
permitan el involucramiento de todo su personal, una herramienta que ayuda a
esta condición es la implementación estratégica de propuestas metodológicas.
No importa qué método utilicemos de
apoyo para la implementación estratégica, lo valioso es que llevemos a cabo
nuestros planes, que se tengan instrumentos de medición, de retroalimentación,
los cuales utilizaremos en nuestro siguiente periodo de planeación. Las
organizaciones requieren planes flexibles, ya que las variables externas son
impredecibles y se requerirán cambios que tendremos que enfrentar. Otro factor
es el personal, que esté comunicado, que tenga interés en el cumplimento de
metas, que se involucre con su organización; esto se logra mediante un
despliegue participativo y de trabajo en equipo.
ESTUDIO
DEL CASO GOOGLE
Google nació hace ya años a la
sombra de Yahoo y MSN. En un momento en el cual el mercado iba hacia los
portales horizontales con multitud de canales verticales por portal.
Google se
convirtió en 2006 en la marca más valiosa del mundo al haber sido valorada en
66 mil 343 millones de dólares, por
delante de General Electric, Microsoft y Coca-Cola, según el ranking Brandz,
publicado por la consultora Millward Brown.
El buscador
más usado del mundo mejoró un 77% el valor de su marca con respecto a 2005, lo
que le permitió superar a GE (con un valor estimado de 61 mil 880 millones de
dólares), Microsoft (54 mil 951 millones de dólares), Coca-Cola (44 mil 134
millones de dólares), China Mobile, Marlboro y a la mayor cadena de
supermercados del mundo, Wal-Mart.
Según los creadores de la lista, para obtener
mejores resultados y un aumento en el valor de las marcas en 2006, la
integración de tecnologías de voz, datos y vídeo, la concentración en la
responsabilidad corporativa y en los alimentos sanos en el caso de las cadenas
de comida rápida fueron factores clave.
En
definitiva, en este corto espacio de tiempo Google ha creado, innovado,
comprado, liderado, todo con éxito intentando llegar siempre más allá. Sus
próximos objetivos: el móvil con Android y ganar la batalla de los sistemas
operativos con un sistema basado en el ecosistema de aplicaciones en web. Todo lo
que hace Google tiene sentido y todos los proyectos se retroalimentan unos a
otros.
La
estrategia de Google
Eric
Schmidt, CEO de Google durante los últimos diez años, ha dejado su cargo y será
sustituido por Larry Page. Este cambio en la dirección
de la compañía está enmarcado en la creación de una nueva estrategia, que ya se
ha comenzado a poner en marcha este año. Se trata de un vuelco de Google hacia
el mercado móvil, así como de aumentar considerablemente la velocidad de las
redes.
Google se
caracteriza por ser una de esas empresas en la que si un producto no funciona a
la primera, lo revisan por completo y aplican varias estrategias antes de darlo
por perdido. Esto ya pasó en su momento con Wave y Buzz, aunque no son los
mejores ejemplos, y ahora no les queda más remedio que repensar sus planes y
estrategias con uno de sus productos más ambiciosos y prometedores: Google
Wallet.
Con la idea
de sustituir las tarjetas de crédito y los cupones, mediante el uso de
teléfonos móviles con tecnología NFC para efectuar los pagos y los
correspondientes descuentos, por medio de cupones y tarjetas de puntos y
fidelidad. Sin embargo subestimó una de las partes más importantes que
tenían que haber estimado: es labor de los establecimientos y no solamente de
los consumidores el implantar esta tecnología.
Por el
momento solamente caben dos opciones para sacar adelante el servicio. La
primera pasaría por aliarse con las operadoras que usan ISIS y concederles una
parte de los beneficios que generen cuando se genera un cupón para Google
Wallet, cupones que las propias empresas crean pagando a Google.
El segundo
camino que podría tomar es el de hacer lo mismo que Wallet en la web pero
llevándolo a la tienda. Es decir, el cajero da unos datos al cliente, éste los
introduce y por medio de los servidores de Google se efectúa el pago,
eliminando la necesidad de usar un hardware distinto y solamente instalando un
software en los terminales de venta.
Google es
una de las empresas de orden global más grande del mundo que opera en
especial en el sector tecnológico y que en los últimos años está librando
una dura guerra en diversos campos frente a empresas menores pero que captan
parte del mercado en cada frente.
Si bien
Google empezó como un buscador, y aún sigue siendo el líder en cuanto a
búsquedas se refiere, el gigante de internet sabe que en el mundo de la tecnología el cambio es la
ley, y la adaptación y diversificación son requisitos indispensables para
sobrevivir en este duro rubro.
La
estrategia de Google según el desarrollo de la tecnología se basa de manera
especial en 5 frentes:
1.- Los navegadores: Google ha desarrollado el
navegador Chrome, el cual se encuentra hoy en día como el tercer navegador más
usado y según predicciones de seguyir su tendencia podría convertirse en el número
1 desplazando a Internet Explorer y Mozilla Firefox, primero y segundo en la
actualidad.
2.- Dispositivos móviles: Google ha desarrollado en
este campo a Android, que según datos actuales es la plataforma más utilizada o
instalada y enfrenta a las plataformas iOS de Apple y también a la de Windows
para móviles.
3.- Las búsquedas: En este campo Google lleva la
delantera casi desde su consolidación como una empresa de búsquedas, sin
embargo compite también con Bing de Microsoft e indirectamente con el tiempo
que quita Facebook en su entorno a las búsquedas usuales en Google.
4.- El frente local: En este campo Google ofrece
Google wallet, Google offers y Google places, sin embargo debe de competir
especialmente contra un gigante bien posicionado llamado Groupon.
5.- El frente empresarial: Si bien este campo es nuevo,
Google está basando su estrategia en sus aplicaciones para el campo empresarial
y también en nuevas propuestas como el sistema operativo Chrome, que busca
establecer sistemas empresariales en la nube, compitiendo de esta manera
especialmente con Microsft, Oracle y IBM.
6.- Las redes sociales o frente social: Si bien este campo es el más
débil, Google ya ha luchado desde hace años en este frente y a pesar de las 2
primeras derrotas con wave y buzz, parece que la lucha se avizora con más oportunidades
para su nuevo proyecto: Google+ plus.
Y aunque el
recibimiento por parte de los usuarios beta ha sido positivo lo cierto es que Google
debe luchar especialmente contra el goliat de las redes sociales; Facebook y
otras redes más pequeñas pero no menos fuertes que han sabido posicionarse de
nichos del mercado social como Twitter o Linkedin.
La guerra de guerrillas
Si bien
Google es un gigante en Internet y en general del rubro de la tecnología y es
una de las pocas empresas que puede darse el lujo de combatir en diversos
frentes, la estrategia de Google no se basa solamente en dominar todo lo que
parece rentable sino que Google
sabe, y lo sabe bien, que en el campo de la tecnología quien se duerme, quien
no innova, quien no se adapta y quien no evoluciona queda al margen, así de
simple y sencillo y es por esa misma razón que apuesta por la diversificación.
Sin embargo
no todas las batallas pueden ser ganadas y Google también lo sabe, pero
mientras Google apuesta por una estrategia de diversificación las empresas competidoras
basan su estrategia en la especialización y es por eso que algunas logran
buenos resultados, como Facebook o Groupon.
¿Saldrá Google ganador de esta gran batalla?
Personalmente
consideramos que no de manera absoluta, sin embargo Google seguirá siendo
Google por muchos años y dominador de ciertos sectores o frentes donde
especialmente fue pionero e innovador.
Algunas
compañías puntocom como Google y Amazon quieren saltar del mundo virtual al
real, a través de tiendas físicas, en una estrategia pensada para atraer a
nuevos consumidores. Tres son las que lo han anunciado recientemente: Amazon,
Google y LivingSocial.
Siguiendo
los pasos de Apple, estas compañías tecnológicas quieren acercar al público
general sus productos. De hecho, el artículo cita a la marca creada por Steve
Jobs como un ejemplo ya que se ha beneficiado de su política de contar con tiendas
propias para enseñar a los consumidores cómo usar sus productos.
Para
Google, su tienda podría servir para enseñar al público cómo usa su servicio de
pago móvil, Google Wallet que funciona en los teléfonos Sprint Nexus S 4G,
informa el artículo.
Mirando nuevas fronteras
Hay algunos indicios recientes
de que Google podría haber tomado conciencia del agotamiento del mercado
anglosajón, o al menos, de la ralentización de este mercado en el que basa
actualmente un porcentaje muy alto de los ingresos que genera el mercado de
publicidad online que lidera.
Mientras que sus competidores
(Yahoo, MSN-Microsoft...) están tratando de arañar alguna cuota del mercado de
la publicidad online en este mercado, Google está reforzando su estrategia en
otros mercados emergentes en el resto del mundo.
De hecho el
mercado hispano todavía tiene un potencial de crecimiento muy importante. Su
cota actual se sitúa todavía muy por debajo de la alcanzada por el mercado
anglosajón. Algunos expertos afirman que fácilmente podría multiplicar por cinco
sus niveles actuales en menos de dos años. Todo esto
en un contexto, donde países como España y el resto de América Latina se
sitúan de forma reiterada, en la mayor parte de los estudios e investigaciones,
a la cola del desarrollo de la sociedad de la información y las TIC. Por
tanto su capacidad de crecimiento es todavía muy relevante.
Brasil y China, dos piezas claves de la estrategia
Google ha
realizado dos movimientos recientes en dos mercados emergentes: Brasil y China,
cuya importancia no debe ser minimizada. Hace unos días anunció la adquisición
de la compañía Akwan Information Technologies de Brasil, con el objetivo de convertirla en su centro
de investigación y desarrollo para América latina, España y Portugal. Akwan, creada por un grupo de académicos de la
Universidad Federal de Minas Gerais, ofrecía servicios de búsqueda a compañías
brasileñas y administraba el sitio Todobr, hasta ahora competencia de la propia
versión local de Google.
Por otra parte, Google abrirá antes de finales
de septiembre próximo un centro de investigación y desarrollo en China, con el
objetivo de "atraer cerebros para crear nuevos productos". Para dirigir el centro el
Google ha contratado a Kai-Fu Lee, ex-trabajador de Microsoft, presentado como
"un pionero de la industria" informática en China, y cuyo fichaje ha
desatado una guerra judicial entre Google y Microsoft con denuncias cruzadas
durante estos últimos días.
Conclusión
Hay más que la evidencia de
sus avances tecnológicos y acercamiento a mercados emergentes, no solo con
ofertas e innovación sino con inversión directa, donde se sabe que falta solo
la iniciativa empresarial para cambiar el mundo de la información y las
comunicaciones; creo que Latinoamérica es parte de un futuro grandioso y hace
bien en meterse por ahí, no son nubes que se desvanecen, son nuevas formas de
computación y comunicación, surgidas de su experiencia y esas ideas sobre
Internet, las redes sociales y la innovación.
Donde antes estaba Microsoft
contra el resto, ahora parecería que es Google contra el resto. Cada cierto
tiempo se viene con nuevos productos/servicios o nueva funcionalidad en su ya
amplia gama de productos. De la misma manera, algunos "productos" que
ha liberado, los ha vuelto a recoger, o remplazar por otros.
Desde los buscadores, que fue su negocio inicial, hasta conectividad gratuita inalámbrica para acceder a sus servicios. En el tránsito entre el uno y el otro hay una multiplicidad de productos que permiten aplicar conceptos ampliamente difundidos en esquemas bien sean corporativos o personales.
Desde los buscadores, que fue su negocio inicial, hasta conectividad gratuita inalámbrica para acceder a sus servicios. En el tránsito entre el uno y el otro hay una multiplicidad de productos que permiten aplicar conceptos ampliamente difundidos en esquemas bien sean corporativos o personales.
El modelo de negocio es
curioso, porque las herramientas, en su gran mayoría son gratuitas, y se
sostienen con la publicidad que en estas aplicaciones puedan alojar. El último
"jugador" en estas aplicaciones gratuitas es el navegador que lanzó el
martes (y del que nos enteramos anticipadamente el lunes, por no creer Google
que el mundo se mueve por fuera de los festivos de Estados Unidos) bajo el
nombre de Chrome. Un navegador que en el primer día, según algunos correos,
obtuvo el 1.4% del mercado de los navegadores, y en igual número alabanzas y
críticas.
Sin embargo, hay que mirar un
poco más allá, en especial por ser un programa gratuito, e indagar hacia donde
va Google con este navegador. Ya sabemos cómo Google estaba
"construyendo" una serie de aplicaciones cuyo fin es llevar el
cómputo hacia la Web. Es
decir, que la Web se convierta en el equipo y el sistema operativo, alejándose
del modelo que proponía Microsoft (hasta hace unos meses) de generar el cómputo
en los equipos del usuario.
Google
espera incorporar, dentro de su navegador, algunas funciones de procesamiento,
que permitan, en conjunto con Google Gears, procesar en el PC los mismos
documentos que se podrían procesar en Google Documents en la Web, y sincronizar
cuando haya conexión. Microsoft por su parte tiene la funcionalidad de manejar
Office en su plataforma Office Live en la Web, y cuando haya desconexión,
utilizar las aplicaciones en el equipo.
Más allá de revivir la
"guerra de los navegadores" que por buen rato sostuvieron Explorer y
Netscape (reemplazado en la pelea por FireFox), se viene un cambio radical en la forma de usar la
infraestructura de cómputo, y cada vez será mas inminente tener que decidir
sobre el cómputo "en la nube" o crear una "nube" al
interior de mis instalaciones. Las dos tienen ventajas y desventajas y
habrá que analizar por cual se orientan más los beneficios para cada uno.
Eventualmente, terminará siendo como la discusión entre centralizar o
distribuir el recurso de cómputo: hoy ambas topologías tienen cabida y operan
bastante bien, aunque hay una fuerte tendencia hacia la centralización.
Referencias
estrategia-de-negocios.blogspot.com/.../google-la-marca-ms...
www.xatakandroid.com/.../google-se-ve-forzada-a-reconsider...
– España
lanuevaeconomia.com/la-estrategia-de-google-y-la-guerra-de-guerril...
noticias-internet.euroresidentes.com/.../la-estrategia-de-google.html
Caso “El servicio somos nosotros”
Los hechos:
1)
El Dr. Juan Aldana no está de acuerdo con su socio el Dr.
José Villarreal, ni con la Lic. Elizondo.
2)
ASPN pretende dar un buen servicio con tecnología (hardware
y software) obsoleta.
3)
ASPN está perdiendo clientes mientras otros avanzan (hablan
maravillas del sistema que implemento el Dr. García).
4)
La Lic. Elizondo y el despacho que lleva la contabilidad
del negocio son independientes.
5)
La toma de decisiones dentro del consultorio estaba
compartida por los doctores Aldana y Villarreal.
6)
La Lic. Elizondo fue recomendada por un amigo personal del
Dr. Villarreal y entró al despacho de este a saludar; allí se inició una
conversación de tipo familiar y personal, que desembocó en la discusión entre 3
posturas tan distintas, con el Dr. Aldana incluido, cada uno con postura
distinta.
Los personajes:
1)
Dr. Juan Aldana: Convencido de las ventajas de la
tecnología para mejorar el servicio. Seguramente con la buena costumbre de
escuchar antes de hablar, y argumenta mostrando hechos concretos.
2)
Dr. José Villarreal: Lleno de ideas nuevas aunque reacio al
desarrollo de sus sistemas, solo lo básico. Además poseedor de una notoria
vocación de servicio, reflejada en la atención que daba a sus pacientes.
Respondía a las mamás que le consultaban por teléfono sobre sus pacientes,
sabiendo que no se generarían honorarios.
3)
Lic. Elizondo: Joven, alegre, sencilla, estudiosa,
trabajadora, consagrada a desarrollar sus conocimientos, viajando entre otras
cosas. Prudente y oportuna a la hora de opinar.
Estrategia del negocio
No parece haber más visión que “El servicio somos
nosotros”, algo así como si no fuera necesario el más moderno equipamiento
material. Supongo que hacen mucho bien pero ¿cuánto sería si dieran el paso
hacia el pleno desarrollo de las TIC en su actividad? Hay que tener en cuenta
las maravillas que se comentan del Dr. García; si nos guiáramos por la lógica
del Dr. Villarreal toda la tecnología desaparecería de los consultorios y sería
difícil el éxito. ¿Qué nos diría Hipócrates de un buen servicio y uno superior?
Estrategia táctica por
departamentos
1) La recepción tiene que estar en condiciones de atender a
todos según su situación personal, algún modo habrá de conocer el servicio que
necesita cada cual y orientarlo sin tener que ocupar enfermeras o médicos.
2) La contabilidad puede ser manejada directamente, no solo
llevar el registro de cuentas y pasarlo a un despacho externo.
3)
Los médicos deberían tener toda la información sobre los
pacientes: citas, estadísticas, enfermedades, tratamientos, etc.
4)
Las enfermeras estarían al tanto de las decisiones médicas
y podrían actuar por si mismas según lo decidido.
5)
Las TIC deberían ser asimiladas por todos de acuerdo a las
distintas situaciones que se vayan dando. Quiero decir que todos pueden ver las
cosas por si mismos y de una forma integrada participar en la construcción de
una arquitectura que haga posible mayores alcances y resultados que los
diferencien, en mundo tan competido como el del centro médico y los hospitales
cercanos; no es que tengan que esperar resultados, los tienen que buscar en sus
tareas, con tecnología y avanzando.
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