Trabajo semana 2 Curso 330204 del SENA-
ERP- Sistemas de Planeación de los Recursos de la Empresa
ERP- Sistemas de Planeación de los Recursos de la Empresa
INTRODUCCIÓN
La forma en que las empresas
funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de
la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa.
El principio de la especialización
dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó
al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas
de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas
de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del
proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto
provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el
trabajo.
El segundo problema es que no
aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo
menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de
organización produjo mayores resultados que nunca antes. La organización de
mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y
pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este
tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
La reingeniería ha tenido un nivel
de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización
del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam
Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro
"La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las
ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde, revolucionó
la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y
métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.
¿Qué y porqué, tiene lugar la
reingeniería de procesos?
A la vista de la intensa competencia
y de las muchas presiones a las que se ven enfrentadas en sus negocios las
grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y
gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales.
La aproximación revolucionaria que
se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar cómo se
ve y se estructura un negocio, y también cómo se mejora. Los negocios no se
deben ver en términos de funciones, de divisiones o de productos, sino en
términos de procesos clave. La consecución de niveles de mejora magnitudinales
en estos procesos, supone rediseñarlos de principio a fin, empleando las
tecnologías innovadoras y los recursos de la organización que estén
disponibles.
El enfoque propuesto combina la
adopción de una visión del negocio por procesos con la aplicación de
innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta
combinación, es su enorme potencial para ayudar a cualquier organización, a
conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso,
o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y otros
objetivos del negocio.
¿Cuáles son los móviles del cambio?
El ritmo del cambio en
la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto, que ya no pueden ir al
paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento.
La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos
rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a
los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan
bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se
trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado
para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Las empresas están cada vez más
preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. Así, fenómenos
que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna
empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en
entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el
cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.
El cambio, cualquiera sea su alcance
y naturaleza, exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más
estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio.
Hay diversas causas de cambio,
pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. Las causas externas
corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad
que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno
de la empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la
evolución de las formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales,
corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de
desarrollo y la visión de sus dirigentes.
Entre las causas externas tenemos:
el mercado, las acciones de la competencia, la innovación tecnológica, la
evolución de la legislación y de la reglamentación, la modificación del
accionariado y la evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos
de pensar.
En tanto que como causas internas
más importantes debemos hacer mención tanto al desarrollo de la empresa como a
la visión de los directivos. La visión del directivo es una causa de cambio tan
importante que muchas veces es el origen de cambios críticos y trascendentes.
¿Cómo nació la reingeniería?
Muchas empresas, se vieron
obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas
diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización,
etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por
lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el
trabajo.
El mundo se enfrenta por vez
primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos
denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el
que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio
se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con
la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial.
Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes
reducciones de costos y altos niveles de productividad.
Es en este contexto donde
emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los
mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades,
obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.
La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las
compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones
competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores
se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde
se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas,
mejora de la calidad y costos más bajos.
Historia
La reingeniería es uno de los
fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su
rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de
grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería
ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto,
de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación
del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus
propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia
acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el
riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años
ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical
en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que
emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
La segunda fase se inicia en
1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito
sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James
Champy, por medio del libro “Reingeniería”, permitieron la divulgación masiva y
rápida del rediseño. Ese mismo año se publicó el libro “Innovación de Procesos:
Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información”, de Thomas H.
Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas
autoridades en el tema.
Durante este período las
empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo
una expansión extraordinaria. Esta fase incluye
a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después
siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso
a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la
cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores
universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban
algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la
concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales
promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios
puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la
reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en
el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo de gerencia,
James Champy.
La quinta fase empieza a
emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse este nuevo
siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y
dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios
en que se basa la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo
XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para
los ejecutivos.
Existen tantas definiciones como
consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:
·
El pensamiento nuevo y
el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización,
para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
·
El
proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial,
al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en
equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.
·
La reingeniería en los
procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el
rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera,
maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa.
Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organización.
·
La reingeniería de
procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientación
hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para
preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando después un cambio
radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de
conseguir ese objetivo.
·
La reingeniería
constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los
sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y
en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad,
tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas
competitivas.
·
Reingeniería es el
rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de
los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan, para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organización.
La reingeniería implica la fijación
de metas de cambio a gran escala, acompañadas de conocimiento aplicado y
pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas, son como un castillo en el
aire. En tanto que el conocimiento solo no sería otra cosa que la Universidad y
no una empresa. Por último, contar solamente con pensamiento creativo no sería
más que un entretenimiento.
Si cualquiera de las afirmaciones
siguientes describe la situación de su empresa, ella está precisando un cambio
radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
1. El desarrollo de
nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus competidores,
entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados, meses e
incluso años antes que su empresa.
2.
Usted está empleando
más personas, para hacer determinados trabajos, de lo que lo están haciendo sus
competidores.
3.
Su empresa está
necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rápida,
porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un precio mucho
menor que el suyo.
4.
Usted está queriendo
mejorar la productividad de su empresa en más del 50% en el término de dos
años.
5.
Los clientes están
exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted no sabe cómo
acortar dichos plazos.
6.
Su empresa no logra
satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad
de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
7.
La cuota de mercado de
su empresa es substancialmente menor de lo que era en períodos anteriores, o de
lo que quisiera poseer.
8.
Su
empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
9.
Las
regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
10.
Su
empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el
salto competitivo que esperaba y precisaba.
11.
Los
profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la
empresa.
12.
Usted
está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de rediseño
de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitivas.
Permitir un rápido
reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes
reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de
reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y
tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros
o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y
mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en
materia tecnológica, tanto a nivel productos / servicios, como a nivel
procesos, que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las
organizaciones competidoras.
Globalización
Otro factor a tomar en cuenta al
explicar por qué realizar una reingeniería es la globalización. La
globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la
nueva estructura del mercado.
Con la globalización las empresas se
enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
Antes se creía que la automatización
era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos
actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora
a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de
afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo
cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de
la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de
acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es
necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia
el jefe, el departamento o la empresa.
Uno de los principales aspectos a
tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener
cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de
hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos
niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no
puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología
informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que
crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer
reingeniería.
Por ultimo, una compañía que primero
busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no
puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.
Entonces lo que se busca inculcar es
que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos
usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos
haciendo?
Entonces el verdadero poder de la
tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de
viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae
dentro de la función y definición de reingeniería.
El
reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la
invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la
investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados
con los procesos de negocios.
Algunas
compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia
debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: han entendido que los
cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que
debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la práctica
del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que
la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar
nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la
información, antes que emplearlas para automatizar los antiguos procesos. Para
hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la
vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja
forma de hacer las cosas.
La reingeniería es una forma particular de utilizar
nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos,
de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de
la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero, o en términos de reingeniería,
se debe tener:
·
Una mente
continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones.
·
Una mente preparada
para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad.
·
Una mente abierta a
todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
·
Una mente abierta a
todos los puntos de vista.
·
Una mente que sea
profundamente cuestionante.
·
Una mente deseosa y
capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos.
·
Una mentalidad que
admita la convicción de que el veredicto final sobre cualquier curso de acción
no lo emite la ciencia, la razón o la tecnología, sino los resultados
concretos.
No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada
organización debe adaptarse a sus propias necesidades y limitaciones.
Generalmente, en grandes organizaciones, se recomienda la existencia de:
·
Un “Zar” (por lo
general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto.
·
Un líder que se
encarga de llevar adelante la reingeniería.
·
Un propietario del proceso
que se va a recrear.
·
Personal de diversos
sectores y categorías que participan del proceso.
Cuanta mayor sea la participación del personal
menor será la resistencia al cambio y el compromiso (“No hay compromiso sin
participación”). Podrá demorarse más en el diseño, pero será más rápida y
eficaz la implementación. Se aconseja además la participación de un Consultor
Externo.
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en
una serie de materias entre las cuales se encuentran: administración de
operaciones y de ventas, comportamiento organizacional, desarrollo
organizacional, investigación de operaciones, ingeniería industrial,
organización y métodos, sistemas de información, estrategia de negocios,
negociación, trabajo en equipo, calidad, productividad, métodos de creatividad
(PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistémico,
metodología de diagnóstico, entre otras materias. A todo ello debe sumársele
tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingeniería.
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