Servicios e implementación de un ERP
Metodología de Implementación del sistema ERP
Debido a los diferentes enfoques que pueden tener las
implementaciones de un sistema ERP y las posibles eventualidades en qué se
puede incurrir en el proceso; SAP AG ha desarrollado diferentes metodologías
para garantizar la eficiencia de la implantación de sus sistemas y minimizar
los factores de riesgo. La principal de ellas, llamada ASAP (Accelerated SAP),
sirvió de modelo para la implementación de SAP R/3 en Alpha.
La Metodología ASAP permite:
• Minimizar el tiempo requerido entre la instalación y el
arranque productivo.
• Maximizar la utilización de los recursos de los clientes
y de los partners.
• Incorporar un esquema de entrenamiento orientado a los
procesos.
• Obtener resultados en un “modelo de procedimientos” que
puede ser usado en otras implantaciones en el cliente.
• Involucrar y lograr una pronta aceptación del sistema por
parte de la comunidad de usuarios.
Las fases contempladas en esta metodología son las
siguientes:
1)
Preparación del proyecto: Esta fase consiste en la
preparación de un escenario propicio para la ejecución del proyecto, destacando
la importancia de éste con los objetivos de la organización. Se parte de la
conformación de la Gerencia del Proyecto, encargada de validar el alcance del
mismo, preparación detallada del programa de ejecución, elaboración de las
directrices, determinación del personal a incorporar en el proyecto,
entrenamiento y capacitación del personal seleccionado y labores de
coordinación para el manejo de recursos.
2)
Identificación de riesgos: Se identificó las áreas de riesgos
del proyecto y los puntos de preocupación dentro de estas, basándose en el
propio conocimiento de Alpha, sus expectativas, hechos y circunstancias
internos y externos, características del proyecto que se quería ejecutar.
3)
Evaluación de riesgos: se evaluaron los diferentes
factores de riesgo en función de su probabilidad de ocurrencia y los efectos
negativos sobre los criterios de éxito del proyecto. Uno de los principales
factores de riesgo detectados en Alpha fue el no contar con un departamento
especializado en IT. De allí la conformación de la Dirección SIE, con el
conocimiento requerido por la empresa.
4)
Manejo del riesgo: Se establecieron diferentes
acciones orientadas a evitar el riesgo o disminuirlo a niveles aceptables y
asegurar la calidad, mediante un Plan de Acción Para Manejo del Riesgo;
definiendo también acciones contingentes, es decir, acciones a realizar si un
riesgo en particular se materializaba o se realizaba.
5)
Planos del negocio: Denominado también por SAP AG como
Business Blueprint, consiste en entender y evaluar el estado actual de los
procesos de la organización, identificar sus necesidades y requerimientos,
definición del estado futuro de los procesos y la identificación de brechas;
definición de especificaciones funcionales y técnicas y la elaboración del plan
para acometer el desarrollo de las adecuaciones para satisfacer esas brechas y
de las interfaces/conversiones para asegurar la integración del sistema a la
organización.
Con el fin de conocer la estructura
de Alpha para tener mayor entendimiento del negocio y como elemento primordial
para iniciar el proyecto de implementación del sistema, SAP Andina solicitó el
modelo organizacional de Alpha, para lo cual la organización traslado este
requerimiento a la empresa consultora que venía adelantando el Proceso de
Modernización. Inmediatamente después de que la firma consultora entregó el
Nuevo Modelo Organizacional, el sindicato de trabajadores de Alpha manifestó su
desacuerdo; siendo necesario que la Gerencia General de Alpha concertara éste
Nuevo Modelo Empresarial, para facilitar su eventual implantación y sirviera de
insumo fundamental para la debida ejecución del contrato suscrito entre Alpha y
SAP Andina.
Esta actividad que inicialmente se
había planteado para ser realizada en 6 semanas, término tomando más de 10
meses; ya que requirió de la realización de talleres conjuntos para validar el
modelo con las respectivas áreas implicadas y el sindicato de trabajadores.
En este Nuevo Modelo Organizacional
elaborado por Alpha, se tuvo en cuenta la promoción de procesos detallados y
enriquecidos con los requerimientos exigidos por el sistema ERP, con el fin de
qué al ser confrontado con el modelo de referencia SAP R/3, se obtuviera el
mayor grado de compatibilidad; permitiendo elaborar una visión futura para la
organización a partir del mejoramiento y/o rediseño de los procesos críticos de
la organización. La alineación entre los procesos de negocio de la organización
y los requerimientos necesarios para la implementación de un sistema ERP
determinan la selección de los paquetes del ERP a implementar dentro de la
organización y su consecuente éxito (Gattiker y Goodhuez, 2002).
6)
Realización: Esta fase comprende los procesos de
parametrización (SIC) del paquete, la construcción y prueba de programas para
cargas iniciales, diseño y construcción de las interfaces y reportes que
incluyen la estructura de datos resultante después de las implementaciones
técnicas del proveedor del sistema y la frecuencia requerida para la
transferencia de datos, pruebas unitarias e integrales, la preparación de la
capacitación, la preparación de manuales de usuario y procedimientos y la
planeación de la implantación.
Teniendo en cuenta que la política de precios de SAP AG es
aplicada en base al número de usuarios que tengan acceso al sistema ERP, sin
importar la cantidad de módulos o programas que tenga la solución que este
adquiriendo (pensando en que cualquier usuario SAP/R3 puede ejecutar cualquier
funcionalidad involucrada en un proceso integrado a su actividad laboral), la
estrategia para la reducción de costos se enfocó hacia el número de licencias a
comprar, mediante la identificación de usuarios potenciales, por
funcionalidades y procesos integrados, sumando únicamente los usuarios que
intervenían de forma directa en el sistema; evitando así, la compra de software
adicional o el desperdicio de usuarios asignados a una funcionalidad, que
seguramente sería reasignada posteriormente por la misma estrategia empresarial
de Alpha.
Las funcionalidades identificadas como prioritarias por SAP
Andina y Alpha para ser implementadas en una primera fase, correspondieron a
los módulos de contabilidad financiera (FI), contabilidad por centros de costos
(CCA), ordenes internas (OI), costeo basado en actividades (ABC), activos fijos
(AM), tesorería y portafolio de inversiones (TR-TM), gestión de riesgos de
mercado (MRM) , manejo de materiales e inventarios (MM), gestión de proyectos e
inversiones (PS-IM), mantenimiento de planta (PM), administración del servicio
(SM), ventas y distribución (SD), planeación de producción (PP), manejo de
calidad (QM), recursos humanos (HR), flujos de trabajo (WF), administración de
almacén (BW) y la gestión de documentos (DMS). En una segunda etapa se
implementó la aplicación SAP Utilities, la cual para la época era la solución
que se encontraba desarrollando para dar solución a las organizaciones
dedicadas a la prestación de servicios públicos.
De acuerdo a lo expresado por Ranganathan y Brown (2006),
los mayores beneficios se observan en organizaciones que han implementado
sistemas ERP con un mayor alcance funcional y físico, que organizaciones que
han implementado solo unos pocos módulos. Por otra parte, existe la creencia
que los distintos módulos funcionales de un sistema ERP trabajan más en armonía
cuando se implementan al mismo tiempo, se reducen los costos de integración,
permiten un mayor grado de automatización de los procesos de la organización y
mejoran las capacidades de análisis y toma de decisiones (Hitt et al., 2002).
En cuanto al aspecto técnico, el diseño del sistema ERP de
SAP está orientado a evitar cambios en su código fuente o a las interfaces
gráficas para ajustarlo a las necesidades particulares de una organización; sin
embargo teniendo en cuenta que las interfaces contenían componentes, tanto de
SAP como de anteriores sistemas, se hizo necesario para Alpha la elaboración de
planes de trabajo conjunto con el proveedor, para cada uno de los procesos de
negocio y asegurar la integralidad de todo el sistema empresarial de la
organización; en particular a lo relacionado con en el diseño de la estructura
de datos, con el fin de garantizar la transferencia de información a través del
sistema.
Para cumplir dicho propósito, SAP Andina tomó como base la
funcionalidad estándar de SAP/R3 y realizo una configuración en base a sus
mejores prácticas según el Plan General Estratégico de Alpha; posteriormente
llevo a cabo un proceso de localización en la cual se atendió los
requerimientos particulares de cada proceso de negocio y finalmente una
personalización del sistema ERP para mitigar los efectos sobre el usuario
final; requiriendo cada una de estas actividades un menor tiempo de ejecución y
obteniendo un mayor alcance del cumplimiento de los requerimientos estipulados
por Alpha. Gattiker y Goodhue (2005) destacan que se debe configurar el sistema
ERP considerando las necesidades generales de la organización.
7)
Preparación final: El propósito básico de esta fase es
determinar las pruebas finales del sistema (configuración y prueba de las
transacciones del prototipo y del sistema, con base a los procesos que
conforman el modelo futuro y las transacciones que existen en el Sistema SAP
R/3); entrenar a los usuarios finales desarrollando de planes y cursos de
adiestramiento específicos; y llevar los datos y el sistema a un ambiente
productivo.
El plan de capacitación a usuarios, para los módulos
implementados en Alpha, contempló el entrenamiento básico-prioritario
conformado por la inducción a la metodología ASAP y la capacitación técnica
requerida en SAP R/3 para usuarios operacionales y directivos en diferentes
niveles. Al culminar esta fase, Alpha registro 4,4 veces más el número de
empleados capacitados, de los que se tenían inicialmente presupuestados.
8)
Arranque productivo y soporte: La implementación de las
funcionalidades identificadas como prioritarias se realizó de una sola vez
(Modo Bing-Bang) y no por modo de agregación de funcionalidades (Modo por
oleadas). Esta fase contempló diferentes pruebas en marcha para verificar la
precisión de las transacciones del negocio y un afinamiento para asegurar que
el entorno del negocio estuviera completamente soportado.
La implementación del Sistema SAP R/3 en Alpha tomo 50
meses (2,94 veces más del tiempo de ejecución que inicialmente se había
proyectado) y el valor total cancelado por Alpha a SAP Andina llego a la suma
de $46.947.480.659 millones (2,37 veces lo inicialmente pactado).; lo cual
podría tomarse por varios autores, entre ellos Parr y Shanks (2000); Nogeste y
Walker (2005) y Peslak (2006), como un proyecto no exitoso.
El contrato suscrito entre Alpha y SAP Andina sufrió 10
modificaciones en términos de vigencia, alcance, requerimientos y condiciones
iniciales, ajuste de garantías y en condiciones de pago. Estas solicitudes de
modificación requirieron del análisis de las necesidades de dicho cambio y del
efecto de dichas solicitudes en cuanto a precios, modificación de tiempos en el
cronograma de trabajo, especificaciones técnicas y funcionales del sistema,
riesgos asociados a tal cambio y la administración y obligaciones relevantes
del contrato; siendo necesario la contratación de 6 consultorías para atender
diferentes temas especializados. Este hecho suscito una rigurosa investigación
por parte de los entes de control local y nacional.
En términos generales, las diferentes causas asociadas al
sobretiempo y sobrecostos del proyecto de implementación del sistema ERP,
fueron relacionados con aspectos organizacionales y culturales de Alpha, por lo
cual se libro de toda responsabilidad a SAP Andina.
El desequilibrio económico del proyecto se evidencio a
través de todo el contrato, de tal forma que para junio de 2001, fecha
inicialmente proyectada para la entrega del proyecto, llego a la suma de
$6.228.611.774 millones.
Finalmente es importante destacar que durante el proceso de
implementación, existió un cambio de versión del sistema ERP por parte de SAP
AG, pasando de la versión del sistema SAP R/3 a la versión ECC 6.0; el cual fue
asumido, tanto en términos técnicos como económicos por Alpha. Esto se
constituyo en otro factor más que contribuyó a que el Sistema no estuviese
dentro del tiempo ni los presupuestos inicialmente contemplados por la
organización.
Cambio cultural en
Alpha
Consientes de las implicaciones que traería para los
miembros de Alpha la implementación del Sistema SAP R/3, los directivos
incluyeron en el esquema de trabajo del proyecto el Subcomité de Cambio Cultural,
el cual tenía como función primordial hacer qué la adquisición de esta
herramienta tecnológica, fuera asimilada por la empresa con el menor
traumatismo posible.
Dentro de las políticas implementadas por este Subcomité de
Cambio Cultural, se tomó como base una metodología basada en el “Pensar”, en el
“Sentir” y en el “Hacer”; la cual guarda afinidad con los planteamientos expuestos
por Aladwani (2001), quien propone que para desarrollar un cambio efectivo ante
la introducción de una nueva tecnología, se requiere el desarrollo de un plan
de trabajo compuesto por tres fases: formulación del conocimiento,
implementación de la estrategia y evaluación del estado.
La fase de formulación del conocimiento consistió en
identificar y evaluar las actitudes de los usuarios individuales y grupos de
influencia que iban a estar en contacto directo con el sistema, abordando
cuestiones como: ¿Quiénes son los individuos y / o grupos de resistencia?,
¿Cuáles son sus necesidades?, ¿Qué creencias y valores tienen? y ¿Cuáles son
sus intereses?
Dentro de los indicadores y valores que pueden ser factores
de resistencia por parte de los trabajadores, Aladwani (Ibíd) plantea que se
encuentran: 1) analfabetismo informático por parte de los usuarios, 2) muchos
años haciendo un buen trabajo sin la ayuda de un sistema ERP, 3) sentimiento de
amenaza a sus puestos de trabajo por el nuevo sistema, 4) ignorancia acerca de
la forma como se realizaría su trabajo en el ámbito del nuevo sistema y 5) la
creencia de que el sistema provocará la pérdida de las estructuras de autoridad
dentro de la organización.
En el caso de Alpha,
el principal factor de resistencia fue el desconocimiento del sistema, para lo
cual la Gerencia General de Alpha y la Dirección SIE, establecieron los
lineamientos de capacitación expuestos anteriormente en este documento.
La fase de implementación de la estrategia propone que a
partir de los conocimientos adquiridos en la etapa anterior, se establezcan
estrategias para convencer a los usuarios a usar y apropiarse del sistema
(Pensar, Sentir, Hacer). Esta fase, en un primer nivel de adopción, pretendió
cambiar los componentes cognitivos de los potenciales usuarios del sistema; lo
cual se logró en gran manera a través de una comunicación efectiva de los
beneficios que traía la implementación del sistema ERP para la organización y
cómo era su funcionamiento. El segundo paso en la fase de implementación de la
estrategia fue influir en el componente afectivo de los usuarios,
convenciéndolos de qué el resultado neto del proceso de adopción del sistema
ERP era positivo, permitiéndoles mejorar su trabajo. Se debe resaltar que en
todo momento sé busco obtener el respaldo y apoyo de los líderes de los grupos
interesados; entre ellos el del Sindicato de Trabajadores de Alpha. De acuerdo
a Aladwani (Ibíd), un sistema ERP no debería ser introducido en la organización
hasta que no exista un ambiente de actitud positiva. El tercer paso contempló
el “Hacer” y fue allí donde se realizó la implementación técnica del sistema
ERP mediante la metodológica propuesta por el proveedor del sistema.
El proceso de seguimiento y evaluación de la gestión de
estrategias de cambio para aplicar este sistema, es el último componente de la
metodología propuesta por Aladwani (Ibíd). Esta etapa se soportó en Alpha a
través de una constante retroalimentación, con el fin de mantener bajo control
la ansiedad y la resistencia de los trabajadores frente a la implantación del
sistema ERP; identificando nuevas necesidades por parte de los usuarios y
evaluando si se estaba cumpliendo con las estrategias de cambio planteadas
inicialmente.
De la Evaluación
Actual del sistema ERP en Alpha
A partir de la evaluación realizada podemos observar que
entre los factores que tuvieron mayor impacto ([+3]: impacto de alto grado
positivamente causado por la implementación del sistema ERP), se encuentran: 1)
la contribución al desarrollo de una mejor planificación para el uso de los
recursos de la organización, 2) estructuración de los procesos administrativos,
permitiendo realizar una mejor gestión de dichos recursos, 3) aumento del número
de elementos de juicio para la toma de decisiones, 4) disminución del tiempo
requerido para atender requerimientos de entes internos y externos, 5)
disponibilidad y 6) visibilidad de la información de la organización según el
tipo de usuario que accede a esta y 7) aumento en la capacidad de procesamiento
de la información existente en la organización.
Al recordar las premisas por las cuales Alpha decidió
adquirir el sistema ERP: centralización y disponibilidad de la información,
cobertura de los requerimientos funcionales, construcción de capacidades de
análisis y mejor administración de los procesos y los recursos; podemos señalar
que todas estas se encuentran contempladas dentro de los efectos percibidos
como de alto grado de impacto positivo en la organización, por lo cual se puede
concluir que la implementación del sistema ERP fue exitosa para Alpha en la
medida que cumplió con sus expectativas. Esto además se ratifica con el índice
de impacto global registrado en la evaluación (Ecuación 3 Impacto global del
sistema ERP en la organización).
También se puede observar que dos de los factores que
inicialmente se consideraron como importantes: 1) reducción de inventarios y 2)
aumento de la carga de trabajo, no han tenido para la organización la contribución
que inicialmente se preveía; siendo encontrados como inexistentes o
indiferentes para la organización en la mayoría de los casos. Dentro de la
información recopilada en entrevistas, no se encontró evidencia que pudiera
explicar el comportamiento del primero de los factores; sin embargo para el
segundo se encontró que hubo una transferencia de cargas laborales de aspectos
técnicos y operativos a aspectos administrativos y de gestión.
CONCLUSIONES
Las necesidades cambiantes de las actuales economías, están
haciendo que las organizaciones busquen nuevas herramientas que les permitan
mantener su competitividad. En este aspecto, una de las tecnologías que más ha
comenzado a ser adoptada, es la de los Sistemas de planificación de recursos
empresariales o sistemas ERP, representando hasta el 30% de todas las
actividades de cambio más importantes de las organizaciones en la actualidad;
debido en gran parte, a la creencia de qué su implementación trae consigo
ventajas competitivas frente a la industria y qué son herramientas estratégicas
para la supervivencia en los actuales mercados globalizados.
Este trabajo tuvo como objetivo identificar diversos
factores de éxito y fracaso presentes en el proceso de implementación del
sistema ERP en Alpha, una empresa pública colombiana, que recurrió a esta
tecnología por considerar que contribuía a suplir sus requerimientos
administrativos, financieros, técnicos y operativos, para la gestión de sus
procesos de negocio. El desarrollo de la investigación, en procura del cumplimiento
de este objetivo, nos permite presentar dos tipos de conclusiones:
1)
Metodológicas y de la Disciplina, nacientes de la
fundamentación teórica presente en la literatura de sistemas ERP, Cultura e
Impacto Organizacional.
·
El estudio de los Sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP) es considerado como uno de los temas más importantes e
interesantes en la literatura de IT, debido a la amplia gama de beneficios que
éstos ofrecen cuando son exitosamente implementados por la organización; pero
también son ampliamente estudiados por las grandes pérdidas que pueden
conllevar, tanto en aspectos económicos como estratégicos, cuando no son
perfectamente asimilados; siendo su estudio particular para cada caso.
·
Los ERP son sistemas de información caracterizados por su
alto grado de complejidad, que al ser utilizados por las organizaciones para
centralizar sus bases de datos, hacen visible su información a todos los
miembros de la organización en tiempo real; propiciando en la organización la
creación de capacidades de análisis sobre sus datos con el fin de coordinar y
administrar de mejor manera sus recursos en cualquiera de los componentes
organizacionales.
·
Los principios que motivan la adopción de un sistema ERP
son básicamente dos: 1) motivos técnicos (integración funcional de sistemas,
reducción de costos de mantenimiento, etc.) y 2) motivos estratégicos o de
negocio (aumento de la productividad, mejora en la eficiencia de los procesos,
aumento de la calidad de bienes y productos, etc.)
·
El éxito de un sistema ERP depende en gran parte de la
selección del proveedor del sistema y de los módulos a implementar en la
organización. Estos módulos, a pesar de ser desarrollados en base a los mejores
estándares en la industria, pueden presentar diferencias frente a los
requerimientos de la organización, dando lugar a tener que decidir entre la
personalización del sistema, la re-ingeniería de los procesos de negocio o una
combinación de las anteriores; limitando la relación funcional existente entre
las diversas unidades de negocio y requiriendo el desarrollo de nuevas
habilidades y nuevas competencias en la organización.
·
Deficientes procesos de planificación, no solamente en
aspectos técnicos, operativos y administrativos, sino también en aspectos
relacionados con elementos culturales y de gestión del cambio, no permiten que
exista coherencia en las actividades a desarrollar en las etapas de
implementación y post-implementación del sistema, conllevando a un
incumplimiento de los tiempos y costos proyectados inicialmente, colocando en
peligro la viabilidad del proyecto.
·
La implementación exitosa de un sistema ERP requiere de una
cultura organizacional con un alto grado de participación y concientización de
los miembros de la organización. El fortalecimiento de las actitudes de los
miembros de la organización, tanto gerenciales como por parte de los
trabajadores, permite la apropiación de la herramienta y qué las personas sean
menos propensas a resistirse a la introducción de dicha tecnología. Una actitud
positiva hacia el cambio es una condición previa para el éxito.
·
La resistencia al cambio es uno de los principales
fenómenos que propician el no éxito de un sistema ERP, siendo originada por: 1)
una percepción errónea sobre la implicación de la adopción de la nueva
tecnología (p. ej. amenaza sobre sus puestos de trabajo), y 2) la idea del
tener que dejar de realizar prácticas que son habituales para la organización.
El estableciendo de mecanismos que permitan acuerdos sobre cuestiones
fundamentales y permitan la reconciliación de las diferencias que pudiesen
surgir en los procesos de implementación y post-implementación del sistema, son
requerimientos básicos en procura de alcanzar el éxito del mismo.
·
Dentro de los aspectos que hacen considerar como no exitosa
la implementación de un sistema ERP se encuentran la falta de mecanismos de
apoyo que permitan entender los nuevos procesos y flujos de trabajo y la falta
de compresión del sistema por parte de los usuarios finales. Esto se manifiesta
a partir de: 1) deficientes mecanismos de capacitación y apropiación de la
tecnología, y 2) inadecuados canales de comunicación que transmitan los
objetivos que la Gerencia pretendía alcanzar con la adquisición e
implementación del sistema ERP y que a su vez retroalimenten a los directivos,
sobre las perspectivas y necesidades que se tienen los miembros de la
organización con respecto al sistema.
2)
Particulares del Caso de Estudio, originadas por la
descripción del proceso de implementación del sistema y la evaluación de la contribución
del sistema a la organización.
·
Los procesos de adquisición e implementación de un sistema
ERP en Alpha, se determinó a partir de la identificación de sus necesidades
organizacionales y la necesidad de darles una adecuada respuesta. El tener claro
que se requería de una herramienta que centralizara toda la información de la
empresa, estuviera a disposición en todo momento y en tiempo real, fuera
integrada, cubriera el mayor número de requerimientos funcionales y de
información de las áreas de negocio e incorporará las mejores prácticas a nivel
mundial, permitió a Alpha establecer objetivos claros en procura de la
aceptación del sistema.
·
La selección de un proveedor a partir de un proceso
metodológico mediante invitación pública con múltiples oferentes y basada en la
ponderación de factores considerados por Alpha como primordiales para quien
desease proveer el sistema ERP (financieros, de soporte, de experiencia,
implementación y características del producto), permitió a la organización
explorar las ventajas y desventajas de cada uno de los oferentes y escoger la
compañía que mejor se adecuara a sus necesidades y requerimientos.
·
La selección de un único proveedor para el sistema ERP,
permitió a Alpha: 1) concentrar sus esfuerzos en la implementación técnica del
sistema y en la generación de las metodologías requeridas para la gestión del
cambio; en lugar de preocuparse de la coordinación que se requeriría entre
diferentes proveedores, y 2) no tener que crear nuevas interfaces para la
comunicación entre los diversos módulos del sistema, que podrían originar
inconvenientes en la integridad del mismo.
·
Al ser los sistemas ERP una tecnología nueva para Alpha, la
conformación de un comité evaluador multidisciplinario permitió a Alpha
explorar las ventajas y desventajas de cada uno de los oferentes frente a sus
respectivas áreas de trabajo y recomendar la adquisición del sistema que
consideraron que contribuiría de mejor manera al cumplimiento de los
requerimientos particulares para cada uno de los procesos de negocio de Alpha y
de los requerimientos globales al considerar a la organización como un solo
ente.
·
La conformación del Sistema Integrado Empresarial de Alpha
(SIE) a través de la promoción de talentos, generó sentimientos de valoración,
apropiación y pertenencia entre los trabajadores de la empresa, contribuyendo a
minimizar la resistencia al cambio que originó la implementación del sistema
ERP; sin embargo consideramos como desacierto, el incumplimiento de las
promesas hechas a estos miembros de la organización, para asumir la dirección
de los procesos de negocio en los cuales se habían capacitado, ya que ha
propiciado desde la implementación del sistema la salida del 48% del talento
humano que había sido certificado directamente por SAP Andina, lo cual
significó una importante pérdida del conocimiento acerca del sistema y de
inversión por parte de la organización. Los miembros de la organización que
perciben que pueden ganar algo tienden a apoyar las iniciativas de cambio y quienes
tienen algo que perder se resistirán a ello.
·
Fue sumamente importante para la aceptación del sistema en
su etapa de post-implementación, la institucionalización de lineamientos de
capacitación y entrenamiento sobre el mismo. Esto permite a Alpha contar con
personal calificado para la ejecución de las diferentes actividades de manejo y
mantenimiento del sistema, garantizando en alto grado la correcta utilización
del mismo. La calidad de la información con que se alimenta al sistema y la
operatividad del mismo, son dos elementos cruciales para preservar el éxito de
un sistema ERP.
·
Solo hasta que se definió claramente la estructura de
negocios de Alpha, pudo comenzarse la implementación del sistema ERP
permitiendo a cada área de la empresa conocer sus responsabilidades con los
demás entes de la organización y con el propio sistema. El qué Alpha no contara
con una estructura de negocios claramente definida puso en riesgo la ejecución
del proyecto y por ende el éxito del mismo. Gracias al compromiso suscrito
entre Alpha, el gobierno local, la Nación y otros entes de orden nacional,
permitió asumir los sobrecostos originados por los diversos retrasos
acontecidos en el cronograma de implementación del sistema.
·
La sinergia metodológica entre las políticas propuestas por
Alpha para manejo del cambio, la participación activa de los miembros de la
organización y el sindicato de trabajadores y los procesos de implementación
propuestos por SAP Andina mediante su metodología ASAP, permitió a la empresa
incorporar el sistema ERP a su propia Cultura Organizacional contribuyendo al
éxito de su aceptación.
Fuentes:
EVALUACIÓN DEL
IMPACTO ... - Universidad Nacional de Colombia www.bdigital.unal.edu.co/4008/1/822072.2011.pdf
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/risi/n3.../a04.pdf
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