Trabajo semana 4 Curso 327934 del SENA-
Factores críticos de la Administración de la Tecnología de Información
ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Naturaleza
Actualmente entre las
organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho de la
tecnología para mantener y mejorar su ventaja competitiva, innovar y mejorar la
calidad de sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la
productividad en el ejercicio de sus procesos y reducción de costos en la
ejecución de sus funciones. Dentro de este marco, las “Tecnologías de
información” (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de estos
beneficios, sino también como un ente promotor de las estrategias de negocio de
la empresa, al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio
primario con el sustento tecnológico adecuado, como sucede con aplicaciones de
banca electrónica, reporte de impuestos, pago de servicios y elecciones
políticas por citar sólo algunas. Dentro de este contexto, un aspecto crítico
para desarrollar una capacidad dinámica de servicio se logra mediante una
sofisticada funcionalidad tecnológica, que brinde a la organización la capacidad
para diferenciar sus operaciones de su competencia. Es decir, trascender de las
simples aplicaciones de las TI y “Sistemas de Información” (SI), que
sirven como apoyo ”adjetivo”, en donde el área de sistemas provee los
medios que satisfacen los requerimientos de otros departamentos, para que ellos
continúen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos como “sustantivos”;
para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas sustantivas
de la compañía, y por ende a su estrategia de negocios. Esta posición se
obtiene mediante la capacidad de una organización para explotar la funcionalidad
de las TI en una forma continua y estable. Para ello se requiere un cambio fundamental,
en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformación
organizacional, como también en el entendimiento de los componentes críticos de
las estrategias de las TI y su rol en apoyar y modelar las decisiones de las
estrategias de negocio.
Valor de las TI
A lo largo de la segunda mitad
del siglo XX se pudo apreciar el avance vertiginoso de la computación, la
informática, las comunicaciones, la ingeniería de sistemas y la cibernética; disciplinas
que en conjunto integran lo que actualmente se conoce como TI; la
investigación, innovación, desarrollo, fabricación y aplicación de equipos,
programas, sistemas y una amplia variedad de servicios logísticos, como la
consultoría, el adiestramiento, el soporte técnico, el "data center"
(centro de procesamiento de datos), "internet provider" (proveedor de
servicios y soluciones en internet), el "web hosting" (hospedaje de
portales y páginas para el internet) y “el service provider" (proveedor de
aplicaciones); son solo un ejemplo.
Es decir, con este desarrollo
tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio mercado
al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares
entre las compañías mundiales de todos los ramos. Además del valor de crear un
nuevo giro de negocios, las TI han demostrado su capacidad para impactar al
resto de actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de
investigación y desarrollo científico y militar, al campo de los negocios, la
banca, el gobierno, las industrias, el comercio, la educación, el
entretenimiento, el arte, la salud y el deporte.
¿QUÉ PODEMOS ENTENDER POR ALINEACIÓN
ESTRATÉGICA?
Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el
recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos
estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se
pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.
Según Colmenarejo, A. (2003), en
la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003, cita de gestión
realizada en Madrid:
La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la
misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a
mantener en secreto, pero esto es un error.
Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica.
Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores
CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la
empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones
con la misma.
Esta unidireccionalidad, que tanto empresas como consultorías quieren
gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio. El más importante
de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas
son las únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso humano
como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo
el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre
estrategia y generación de valor a principios de los 80.
Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías
disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona; para eso hay
que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros
porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la
creación de valor".
Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones
ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es
imprescindible para la generación de valor, pero aun no se puede medir
específicamente el aporte de valor que generan. No se puede aun calcular qué
consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente
de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien
hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema
resuelto.
Peor aún, muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de qué
acciones se puede generar valor y cuánto de valor se está generando con las
mismas.
A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,
podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado
descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los
recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto
en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional.
Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del
compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender,
valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la
organización consigue llegar al objetivo estratégico.
Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica, prácticamente
cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos
en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la
planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo,
dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas,
clientes, colaboradores, mercado, etc.
¿Qué se entiende por Alineación Estratégica entre
TI y el negocio?
Según
Strassmann, “es la capacidad de demostrar que existe una relación positiva
entre las tecnologías de la información (TI) y los ratios de productividad o de
eficiencia habitualmente utilizados por la empresa.”
Según
Boar, “una alineación estratégica perfecta de las TI con el negocio, no sólo
supone que estas tecnologías se han usado para transformar la forma de operar
de la organización, sino que también se han utilizado para crear dislocaciones
de las estructuras tradicionales de los mercados y para explotar estas
dislocaciones en beneficio de la propia competitividad.”
La
estrategia se puede considerar como el movimiento desde un estado de
no-alineación a otro de alineación. Con esta última observación se percibe con
más claridad el sentido de la expresión “alineación estratégica”.
Para
que la alineación se produzca con éxito debe:
·
Garantizar mejoras en el
plan de negocio.
·
Actualizarse a medida que
el negocio evoluciona.
·
Vencer las resistencias al
cambio.
·
Planificarse
adecuadamente.
¿Quién y cómo se establece una estrategia de TI?
En líneas generales, la dirección estratégica la determina el CEO y la
Junta Directiva, considerando una diversidad de elementos, tales como: factores
económicos, políticos, el nivel de conocimiento que se tiene de la competencia
y sus estrategias, regulaciones, disponibilidad de recursos entre otros. Es
importante que la estrategia se formule de tal manera que permita responder al
menos las siguientes interrogantes:
- ¿Debe la empresa crecer o
consolidarse?
- ¿Cuál debe ser el mercado
objetivo?
- ¿Cuáles son las expectativas
de los involucrados?
- ¿Se debe apuntar hacia una
estrategia de reducción de costos?
- ¿Se debe apuntar hacia una
mayor diversificación o se debe buscar concentrarse en los principales
productos y mercados?
ROLES Y PERSPECTIVAS
DE LA ALINEACIÓN
La alineación requiere de grandes esfuerzos de la organización por
eficientizar sus medios de comunicación y lograr una mayor permeabilidad entre
las barreras de cada una de las áreas funcionales de la empresa. En la medida
en que existan mayor comunicación entre cada uno de los departamentos, tabúes
como "TI = a centro de gasto" y " TI da poco valor estratégico
" se eliminarán.
Luftman en su artículo sobre alineación encuentra 6 factores que
influyen en el proceso de la misma, los cuales pueden ser grandes inhibidores o
facilitadores del proceso:
- Apoyo de altos ejecutivos
para TI. A
esto también se le denomina buscar un padrino para determinado proyecto,
si se logra apoyo de un cliente de negocio, la aprobación de una
iniciativa tiene mayores probabilidades de suceder, ya que se le muestra
el valor agregado que las habilidades del departamento de TI proporcionan
a cualquier estrategia de negocio.
- Involucramiento de la
administración de TI en la estrategia de desarrollo. La integración de los
miembros de TI en la toma de decisiones y diseño de estrategias es
sumamente importante pues comparten la visión global de la empresa
- Entendimiento de TI del
negocio. Es
necesario que el personal de TI entienda el funcionamiento de la empresa,
que tenga claro el valor agregado de TI para el desempeño de las
actividades y procesos y que entienda el lenguaje de negocios.
- Existencia de una sociedad
entre TI y el negocio. Los clientes de negocio y de TI necesitan comprender que ambos buscan
el bienestar de la empresa, el logro de las estrategias de corto y largo
plazo así como la satisfacción del cliente final.
- Nivel de prioridad de los
proyectos de TI. La
priorización de los proyectos ayudan a la aprobación de las iniciativas
pues se enfoca en los proyectos que impactarán más a la organización
convirtiéndolos en los de mayor prioridad.
- Habilidades de liderazgo de
los administradores de TI. Las habilidades en administración de
proyectos son importantes para el éxito en la implementación de TI, pero
para mantener buenas relaciones con los demás departamentos y que estas
sean duraderas, la habilidad en la administración de las personas es más
importante. En cuanto a las características que los administradores de TI
deben desarrollar de acuerdo a Luftman y Brier son: escucha activa,
mercadotecnia, negociación y formación de equipos.
CONCLUSIONES Y
SIGUIENTES PASOS
La nueva meta de la TI es
impulsar la diferenciación empresarial facilitando la innovación en productos,
operaciones y modelos comerciales. Para llevar a cabo este importante cambio,
las organizaciones pueden seguir un proceso que incluye realizar una
autoevaluación, crear una estrategia y alinear la TI con su actividad
comercial. De esta forma, la TI podrá innovar e implementar la estrategia de
optimización más adecuada para las necesidades específicas de la organización.
Las empresas invierten millones de dólares en sus equipos de computo,
redes y en general en su arquitectura tecnológica, sin embargo la rentabilidad
o aporte de valor que el departamento de TI hace a la empresa, en muchas
ocasiones no es del todo visible para los ejecutivos de la alta administración
o clientes de negocio, a pesar de que existe evidencia de que los sistemas de
información tienen el poder de cambiar la industria y el mercado.
El proceso de alineación es un proceso dinámico y continuo. En el que
para asegurar que se de una alineación exitosa es necesario que los clientes de
negocio y los administradores de TI implementen medidas de monitoreo y
evaluación, así como entender las responsabilidades y roles que juegan en un
proceso de alineación estratégica, de manera que contribuya al desarrollo de la
empresa y a su acceso al mercado más rápido y a menor costo que sus competidores.
Las empresas que mantienen de forma continua la alineación construyen
una ventaja competitiva en la que TI forma un rol cada vez más importante para
el diseño de las estrategias, así como para su implementación. Lo que les da la
oportunidad de sobrepasar a sus rivales dentro de un mercado altamente
inestable e incierto, debido a la gran flexibilidad y acceso a información
oportuna y acertada del medio.
Lograr el alineamiento en una
organización es un proceso continuo que no termina y cuyos resultados pueden
verse a largo plazo. No existe una única
manera de ‘alinear’ un negocio y para ello deben considerarse factores como:
objetivos del negocio, objetivos de TI/SI y definición de roles y beneficios.
El alineamiento nos conduce a
la obtención de muchas ventajas, económicas y no económicas que se ven
reflejadas en el compromiso que adquieren los empleados con la organización y
el trabajo que desempeñan.
Es importante señalar que
antes de implementar el nuevo proceso de dirección, la organización debe
educarse en los principios necesarios para llevar a cabo la
transformación. Los empleados deben
estar conscientes del rol que desempeñan en la organización y deben
responsabilizarse por la contribución que hacen al todo.
Al incorporar el nuevo proceso
de dirección, las compañías pueden aprender lecciones valiosas. Por ejemplo, el proceso puede revelar si los
miembros de staff en programas críticos entienden cuáles son sus roles. Pueden determinarse también cuáles con las
fases claves que han sido incorporadas o aquellas que se han eliminado en
conjunto. Especialmente cuando el cambio implica que las unidades vitales de la
organización trabajen juntas, el compromiso en el nivel más alto de la
organización es la clave para hacer que el nuevo proceso de transformación sea
exitoso.
Si se desea transformar
verdaderamente la organización, el
manejo tradicional de TI debe también aceptar el desafío y adoptar este nuevo proceso de manejo.
Para lograr un buen
alineamiento, es necesario que el departamento de informática y las operaciones
del negocio trabajen en armonía, esto es, eliminar las barreras entre
Informática y los trabajadores del negocio. Los informáticos deben conocer el
negocio y los administradores del negocio conocer acerca de las potencialidades
de las tecnologías de información.
La estructura debe permitir
que la empresa obtenga finalmente una arquitectura de TI, es decir, la empresa debe moverse desde los sistemas
aislados de información hasta una arquitectura unificada de tecnologías de
información.
Sin embargo, la implantación de metodologías de
gestión de proyectos y procesos de TI, así como la creación de nuevas áreas de
soporte transfuncionales, no son suficientes para implantar un modelo de
Arquitectura Empresarial en la Empresa. La definición e implantación de un
cultura corporativa, compartida por la Alta Dirección y los Empleados, es un
elementos clave para apoyar el cambio en la Organización. Si esto no es
posible, sería difícil abordar con éxito cualquier proyecto de mejora. La
Dirección de la Compañía, el Director de TI y los mandos intermedios deben
estar comprometidos con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de
personas que dependen de ellos.
En el ámbito de la Dirección de Personas, será
necesaria la revisión de puestos y funciones de los empleados, así como
establecer un modelo de retribución basado en competencias. Revisar la
situación de partida de las actitudes y capacidades de los líderes del cambio,
mediante una evaluación de 360º ayudará a revisar el grado de alineamiento de
los responsables con los objetivos de la Organización. El Director de TI debe
tener presencia en el Comité de Dirección de la Empresa. De este modo se tendrá
información de primera mano del rumbo que va tomando el Negocio, y de este modo
realizar las correcciones correspondientes en el mapa de Arquitectura.
La gestión de las relaciones, a largo plazo, con
proveedores y partners puede extender y hacer crecer las capacidades del
departamento. Habrá que compensar adecuadamente la tipología de proyectos y
servicios que se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de
conocimiento y riesgo operativo para la compañía. Además será importante
vigilar la reacción del personal de plantilla ante este tipo de decisiones,
debido al miedo a perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional dentro
de la organización.
Ya se ha terminado la época en
la que se ganaba dinero relativamente fácil, la combinación de la
globalización, las nuevas tecnologías, la nuevas tendencias de mercado sellado
por el tsunami de la crisis mundial, ha cambiado el escenario mundial y ha
dejado en evidencia que aquéllas economías en la que la innovación aplicada y
la inversión en el desarrollo del capital humano son parte de su modelo
económico, son precisamente la que han capeado mejor la crisis y han logrado
una mejor adaptación.
Estudio del caso “El servicio
somos nosotros”
Los doctores Villarreal y Aldana están de acuerdo
el algo: el servicio a los niños y el esmero en ello; pero el Dr. Aldana piensa
que ese mismo servicio se puede mejorar invirtiendo en tecnologías de
información, mejorando sus sistemas de información lo que el Dr. Villarreal
rechaza, con argumentos de que “no hay dinero, que el servicio somos nosotros,
que el servicio es el mismo con tecnología o sin ella”.
Quién sabe qué le pasó al Dr. Villarreal, un tipo
culto, preocupado por la modernidad, con tanta evidencia a favor de la
innovación tecnológica, alguien que tal vez miraba las maravillas del Dr.
García como un sueño lejano. O ¿se estaría metiendo mentiras y engañando?, esos
terminan mal de la cabeza, llenos de resabios y cascarrabias; claro que este
doctor no sería un Hitler, sería tal vez un Alonso Quijano, el idealista
manchego que cuidaba a los débiles poniéndolos en peligro y metiéndolos en
problemas. Esto último puede que sea exagerado, pero lo digo retóricamente,
como algo que ve uno en el horizonte cuando se cierran a la realidad, aunque
sea por ignorancia o ser de otra época.
El Dr. Villarreal tiene que entender que si no
mejora su servicio está condenado a que se le recuerde si acaso como un
Hipócrates, uno menor que no aprendió del medio en que se desempeñaba como
médico; desaparecen los consultorios así, porque los pacientes tal vez
prefieran un mejor servicio, le dejarían algunos asuntos menores por resolver:
alguna peladura de rodillas, la espalda quemada por el sol, las inyecciones, y
tal vez nunca una gripa o diarrea.
El Dr. Aldana, seguramente con el mismo interés por
los niños, no piensa solo en tecnología como la Lic. Elizondo, por el mismo
interés debería asesorarse para conocer y entender opciones útiles y eficientes
que mejoren el servicio, antes de discutir los hechos de nuevo; tal vez no vaya
para CIO, pero su confianza y cercanía con el Dr. Villarreal le facilitarían el
diálogo, que se limite a los hechos y le haga ver cuánto se beneficiarían los
pacientes (algún truco como llevar una lámpara Coleman al consultorio, recordar
técnicas y procedimientos de sus abuelos, etc. le pueden servir).
El Dr. Aldana seguramente oiga, y le comunique a su
socio, sobre equipos de cómputo, automatización y aplicaciones para todas las
actividades del consultorio. Si cada médico tiene un computador, las enfermeras
otro y la recepción uno más (supongo que sería una secretaria), si lograran una
centralización de toda la información con algún ERP (aunque son muy costosos, a
veces se encuentran paquetes estándar que se adapten a las necesidades de un consultorio);
o al menos una interfaz ágil de todos con un banco de datos del consultorio
(retroalimentando, consultando y estudiando). Otra cosa que le conviene al
consultorio, es un servidor que pueda atender asuntos reiterados y comunes del
consultorio, seguramente hay más de una oferta para médicos con su
correspondiente implementación y capacitación. Necesariamente tienen que conectarse
a Internet para no solo investigar sino comunicar sus conocimientos e
inquietudes científicas, médicas y profesionales.
Para implementar los cambios que se hacen cada vez
más necesarios, seguramente la Lic. Elizondo sería suficiente, pero hay que aprender
a sacarle provecho a los sistemas. Seguramente las computadoras y el servidor
que digo, serían suficientes, mientras sea no más que el consultorio; las
aplicaciones específicas serían algún software como “Médico de la
Informática” (software para la empresa y
de información aspecto de la medicina); e ir avanzando en monitores
cardíacos y para la presión arterial, escáner de análisis; Software de gestión
médica (herramienta a medida o enlatada que permite a través de la
actualización de datos llevar a cabo la gestión de entidades dedicadas a la
salud, tales como hospitales, sanatorios, clínicas, consultorios, etc. Módulos:
turnos, médicos, seguros, farmacia, internación, compras, pagos, facturación,
sistemas, pacientes, historia clínica, etc.); Medicamentos bombas (estos
dispositivos están programados para el bombeo de una cierta cantidad de plasma, sangre, solución
salina, u otra
medicación en un paciente en un determinado tipo. El software proporciona la
capacidad para controlar muchos aspectos de los procedimientos de tratamiento).
Son muchas las posibilidades pero esto se da por etapas, una cosa cada
vez y se llega lejos; que no olviden cómo se mueve hoy la tecnología y la
asesoría tiene que garantizar la durabilidad tecnológica y su constante
actualidad.
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