Foro semana 2 Curso 336472 del SENA-
Servicios e implementación de un ERP
Servicios e implementación de un ERP
Considera que en la implementación de un sistema de
recursos empresariales (ERP) siempre se debe contar con el apoyo de consultores
externos a la organización?
Esta es tal vez una
pregunta que las pequeñas y medianas empresas nunca se hacen antes de empezar
con esta implementación, siempre es necesario tener un líder del proyecto
dentro de la organización buscando la mayor experticia del mismo, si este líder
es externo o interno es de evaluar la capacidad de la empresa en tiempos y
recursos dedicados a este proyecto y la necesidad de la misma para su
implementación. Si la empresa decide tener un consultor interno esto puede
generar grandes tiempos de evaluación y selección de proveedores e incluso la
no aprobación del proyecto debido a que por funciones cruzadas del sujeto no se
pueda llevar un buen proceso; por el otro lado un consultor externo posee mas
experiencia y conocimiento del mercado lo que agiliza la búsqueda de
proponentes e incluso la apropiación de los procesos de la empresa, contando
con que el consultor halla realizado implementaciones de un core bussines
similar; pero también es importante anotar la posibilidad de que el asociado
externo puede manejar de manera errónea el estudio de mercados con un fin de
lucro personal buscando que sus proponentes sean privilegiados en la selección
sin importar la calidad de las propuestas presentadas. Mi recomendación seria
tener un equipo relacional tanto interno como externo que fiscalice los
procesos realizados dentro del proyecto de ERP buscando el buen termino de
éste.
Los consultores externos en la
implantación de sistemas ERP
Las conclusiones
precedentes son muy importantes, ya que la adecuada gestión del conocimiento en
el ciclo de vida de un sistema ERP, “contribuye a garantizar que la tecnología
implantada quede al servicio de los procesos y de las área del negocio”,
impactando, entre otros aspectos, el incremento de la competitividad de la
organización. En el mismo sentido, otros autores señalan que la integración de
los consultores de implantación con la organización es un aspecto relevante ya
que el proceso de implantación se convierte en un proceso de transferencia de
conocimientos, que puede ser fallida si la integración entre los consultores y
las empresas no es la adecuada.
Por otra parte, un
estudio explica que la efectiva gerencia de los consultores externos es
importante para el éxito de un proyecto ERP ya que ellos pueden ofrecer una
experticia invalorable en el análisis de procesos funcionales y en la
configuración de módulos específicos. En el mismo sentido otra investigación
analiza “el poder para afectar e influenciar la implantación de un sistema ERP
y los diferentes tipos de estrategias utilizadas” de gerentes, consultores,
usuarios y desarrolladores. Ese trabajo señala que los consultores “tienen una
influencia muy importante en la implantación, por lo que se requiere su
adecuado monitoreo y control”.
Por lo anteriormente
planteado, puede concluirse que los puntos de vista y opiniones de los consultores
en los proyectos de implantación de sistemas ERP deben tomarse en consideración
y que sus señalamientos, percepciones y recomendaciones pueden contribuir a
incrementar el cuerpo de conocimientos sobre la implantación de sistemas ERP,
tal como han contribuido otros actores principales de estos proyectos.
Al implementar un ERP
(sigla de Enterprise Resource Planning, que denomina a los sistemas que cruzan
la organización de punta a punta) deberíamos tener en claro, como primera
reflexión, que estamos frente a un proyecto y como tal, se trata de un esfuerzo
temporal, único y progresivo. Por eso, entre otros ítems, es necesario
considerar de antemano como será la conformación del equipo que llevará
adelante el proyecto.
·
“Temporal” refiere en nuestro
análisis al delicado equilibrio que deberá mantenerse para que aquellos que
poseen el conocimiento de la organización, y mayor valor podrían aportar en un
proyecto de la relevancia estratégica de la implementación de un ERP (Enterprise
Resource Planning), estén en la “misa y la procesión” es decir dediquen tiempo
al proyecto pero no dejen sus rutinas habituales.
·
La condición de “único” nos permite
suponer que, en la mayoría de los casos dentro de las empresas, no se cuenta
con la experiencia suficiente que garantice el éxito del proyecto, puesto que
es probable que la última vez haya sido hace mas de 7 años aproximadamente
(tal, la duración mínima de la vida útil de un sistema de estas
características). Es probable, que algunas organizaciones de gran tamaño y
estructura dispongan de un departamento de gestión de proyectos, pero esta
realidad no se evidencia en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas.
·
Por último, “progresivo” nos
recuerda que si bien el proyecto se va planificando y ejecutando en ciclos o
etapas sucesivas, es impensable que las personas claves de la empresa no formen
parte del equipo desde un comienzo.
Por esto, al
embarcarse en la implementación de un ERP (Enterprise Resource Planning) es necesario
considerar de antemano cómo será la conformación del equipo que llevará
adelante el proyecto. En la conformación del Equipo de Proyecto es critica la
correcta definición de los roles y perfiles de los miembros del grupo.
Dentro de un proyecto
de estas características existirán diferentes roles que deberán ser cubiertos
por personas con los perfiles adecuados y específicos para cumplir
eficientemente con las tareas demandadas por el puesto:
·
Patrocinador:
Es quien toma la decisión de llevar adelante el proyecto y autoriza la
financiación del mismo. Posee características de liderazgo y de innovación. Por
lo general, se trata del dueño de la empresa o de alguno de los gerentes con
competencias decisorias dentro de la organización. Será él, quien deba
institucionalizar el proyecto de manera que tome la dimensión e importancia
para ocupar un lugar en la agenda de todos los miembros internos de la empresa
que conforman el equipo del proyecto.
·
Gerente
del Proyecto: esta es una de las figuras más importantes que
conforman el equipo del proyecto ya que es quien se encarga de planificar el
proyecto, gestionar proactivamente los riesgos, coordinar las actividades y
mantener informada a la Dirección de la empresa sobre el avance del Proyecto.
Un gerente de proyecto exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto
completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se
haga realidad. En la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, esta figura es
ocupada por un consultor externo con amplia experiencia en este rol, mientras
que en empresas mas grandes puede constituirse un equipo con un Gerente Interno
(típicamente el Gerente a cargo del área de Sistemas) y uno Externo. Mientras
que el Interno garantiza el conocimiento de la organización y las habilidades
de la “navegación política del proyecto”, el Externo puede actuar como
facilitador de los procesos de cambio, además de ser quien garantiza el uso de
la metodología de proyectos más adecuada para el caso.
·
Usuarios
Líderes: son los miembros de la organización, habitualmente
el Management funcional de la empresa, que proveerán los recursos humanos y
materiales para llevar adelante el proyecto. Por lo general, son los
responsables funcionales de las áreas afectadas por la implementación de un ERP
(Enterprise Resource Planning). Deberán poseer un espíritu colaborador que
permita la afectación de los recursos en tiempo y forma de manera tal que los
objetivos se obtengan de acuerdo a los tiempos planeados. Si bien muchas veces
no se involucran directamente por falta de tiempo, es clave que “compren” los
nuevos procesos y formas de operar que vendrán de la mano del nuevo sistema
informático. La experiencia indica que los mayores esfuerzos de Gestión del Cambio
deben ocurrir a este nivel.
·
Usuarios
Claves y Finales: son los miembros de la organización
cuyos puestos de trabajo se ven afectados y modificados en mayor medida y de
manera directa por el cambio que supone la implementación de un ERP (Enterprise
Resource Planning). Estos, deberán ser flexibles y tolerantes para adoptar las
nuevas formas de ejecutar sus tareas a partir de la implementación de un
sistema integrado de gestión. El aporte de los Usuarios será fundamental a la
hora de diseñar los procesos que subyacen la implementación de todo ERP (Enterprise
Resource Planning).
·
Administrador
del Sistema: este es un rol clave, y en muchas ocasiones
implica una nueva posición en el área de Sistemas, pero es absolutamente
indispensable, un nuevo ERP (Enterprise Resource Planning) será una aplicación
“viva” que requerirá de continuos ajustes que justificarán esta posición.
Contar con esta posición cubierta al comenzar el proyecto facilitará la
inducción y traspaso de conocimiento a la persona que la ocupe.
·
Consultores
Externos (Procesos y Proyecto): es un rol clave y de
carácter temporario (usualmente dura lo que dura el proyecto), típicamente se
conforma con una o más personas. Son quienes colaboran con el Gerente de
Proyecto en la definición de la metodología de implementación, participan en la
definición de los requisitos y el diseño de los procesos de negocio y las
soluciones que se van a implementar, hacen el seguimiento detallado de las
tareas de todo el equipo, asisten en la elaboración de la documentación de
usuarios, etc. En las pequeñas y medianas empresas, este rol es ocupado por
consultores externos con experiencia en gestión de proyectos ya que resumen un
“saber cómo” que por su especialización no se encuentra en forma interna dentro
de la organización. Esta “tercerización” permite disminuir riesgos y garantizar
la calidad de los objetivos de la implementación.
·
Consultores
del Software ERP: es un rol que generalmente está
tercerizado en la empresa que brinda la solución tecnológica (el software ERP).
Dicho rol debe ser ocupado por organizaciones que posean un staff de trabajo
coordinado, disciplinado y sistemático donde el trabajo requerido sea entregado
en tiempo y forma. El proveedor y su personal, deberá trabajar en conjunto con
los todos los miembros del equipo de proyecto de manera de poder ajustar lo
máximo posible su producto a las necesidades de la organización.
Consultoría en las pymes
La progresiva inserción de nuevas tecnologías de
información y comunicación a la actividad económica, permitiría a las PyMEs en
particular, obtener ventajas en sus costos de transacción y de información.
Éstos involucran costos de negociación, de búsqueda de información, selección,
contratación, gestión, etc. y no son predecibles ni se conocen de antemano por
el agente. Por lo cual, “ante una situación de información incompleta es
imposible alcanzar una racionalidad completa. Es decir, la racionalidad del individuo
es limitada” (Simon, H.A., 1955). H. A. Simon desarrolló la teoría de la
racionalidad limitada (bounded rationality) según la cual los agentes se enfrentan a incertidumbre con respecto al
futuro y a costos en acceder a información en el presente. Estos dos
factores limitan el alcance de los agentes para tomar decisiones completamente
racionales. Por lo cual los agentes son forzados a tomar sus decisiones no en
términos de maximización sino de satisfacción.
H. A. Simon considera no sólo los problemas de información
condicionada, sino también las limitaciones que la recepción de información y
la capacidad de elaboración imponen a la racionalidad. Estas limitaciones, que
están en el propio actor, resultan en que el sujeto económico dispone por lo
general sólo información fragmentada y condicionada sobre las magnitudes
relevantes y sus relaciones. Por lo tanto, H.A. Simon supone que un sujeto
económico no sólo está informado de manera incompleta debido a las condiciones
circundantes sino también sobre el número y clase de sus propias opciones de
negociación y de sus resultados, así como los costos y utilidades de
informaciones adicionales.
Las PyMEs no disponen de una información objetiva con
respecto a los beneficios y costos de la adopción de las TIC. Para ofrecer esta
información, aparecen los intermediarios, generalmente llamados brokers
(agencias de desarrollo económico, universidades, individuos, uniones o
asociaciones, agencias de asistencia a las manufacturas, asociaciones
comerciales, etc.) los cuales pueden asegurar el intercambio de información
continua, de experiencia y tecnología a lo largo de los límites de la industria
y entre empresas de todos los tamaños y utilizar sus extensos contactos
personales para comunicarse entre sectores.
La tarea de los gobiernos consiste en alentar el desarrollo
de ambientes de negocios apropiados para que se logre adoptar las TIC y el
e-business (para difundir banda ancha, mejorar la competencia) y dirigir
programas para sobrellevar las fallas del mercado en ciertas áreas particulares
(formación de capacidades, información especializada).
La hipótesis de trabajo es que las
PyMEs no disponen de una información objetiva con respecto a los beneficios y
costos de la adopción de las TIC, por lo tanto requieren de intermediarios ya
sea externos a la empresa o socios de una cadena de valor a la que pertenecen
para su toma de decisión sobre el nivel más adecuado de implementación de TIC.
De esta manera, las empresas pueden
ser asistidas por dos actores distintos. Por un lado, un intermediario o
“infomediary”, vinculado con el sector público, que operaría brindando algún
tipo de recomendación sobre el monto óptimo de inserción de TIC. Por otro lado,
esta decisión puede ser motivada por un socio perteneciente a la cadena de
valor de la empresa.
De estas alternativas,
la recomendación generada por socios puede ser la más adecuada, ya que a medida
que se produce el cambio tecnológico (y la necesidad de implementarlo), las
PyMEs buscarán socios para desarrollar sus habilidades.
Encuesta sobre
implantación ERP
El estudio se realizó
de manera electrónica, y estuvo compuesto por 56 preguntas de opción múltiple.
The Leadership Institute y Deloitte integraron y analizaron los resultados de
35 participantes representantes de 29 corporaciones. El reporte de la encuesta contiene
resultados preliminares.
El presente estudio
muestra los resultados de una investigación orientada a encontrar los factores críticos
de administración del cambio que juegan un papel importante en el éxito de la
implementación de un ERP. Además, brinda información detallada acerca de los
componentes de un proceso exitoso de administración del cambio derivado de una
implementación.
Algunos de los datos
más destacados de esta encuesta a la fecha son:
• 90 por ciento de los
encuestados aseguran que lograron una implementación exitosa del ERP en su
compañía
• 87 por ciento de los
encuestados reportaron que el liderazgo efectivo del proyecto fue importante
para el éxito de la implementación
• 40 por ciento
percibía que el liderazgo organizacional tuvo repercusión en el éxito de la
implementación del ERP
• 30 por ciento
reconocieron a Recursos Humanos (RH) como parte del éxito en la implementación
del ERP
• Cerca del 100 por
ciento enfatizó en la importancia de los n“súper usuarios” en el éxito de la
implementación de los ERP´s
• 80 por ciento de los
encuestados externó que los consultores externos jugaron un papel importante en
el éxito de la implementación del ERP.
Entrenamiento/capacitación
La capacitación es
calificada como uno de los principales factores que contribuyen a una
implementación de ERP exitosa (70 por ciento de las respuestas). Los resultados
demuestran la dependencia en capacitación presencial como el principal medio
para llevar a cabo la capacitación del ERP. La totalidad de las respuestas de
organizaciones con implementaciones exitosas, utilizaron la capacitación con
instructor como el mecanismo para implementar su ERP. Además, la relación uno a
uno del aprendizaje parece ser muy importante. El 73 por ciento de las
respuestas indicaban que se apoyaron en el coaching para promover el
aprendizaje.
A pesar de que la capacitación incluye consistentemente
cursos en salón de clases en vivo, cada vez más compañías migran a un enfoque
mixto de aprendizaje que incluye métodos virtuales. El 43 por ciento de los
participantes se capacitó a través de internet y simulaciones en línea,
mientras que el 30 por ciento realizó su capacitación por medio de un aula
virtual. Esto representa un incremento sustancial en comparación con los
inicios de la capacitación en línea. Estos hallazgos indican que un
número creciente de las compañías utilizan otros métodos para lograr una
relación costo-efectividad que complemente la capacitación tradicional.
Hasta el momento no se
cuenta con la respuesta perfecta para la ejecución de la capacitación. Los
resultados de este estudio parecen indicarnos que una estrategia de aprendizaje
mixta puede rendir mejores resultados. Al proporcionar diferentes medios y
entornos de aprendizaje, los empleados adquieren de mejor forma nuevas
habilidades y conocimientos que requieren para desempeñar su nueva función.
Consultores externos
Los consultores
externos fueron altamente valorados por las contribuciones que hacen para
alcanzar el éxito de las implementaciones de ERP’s.
• 93 por ciento de los
participantes percibió que los consultores externos entendían perfectamente los
procesos comprendidos en el proyecto de implementación y su contribución al
éxito global del proyecto
• 86 por ciento
considera que contaban con las competencias requeridas para la implementación
del ERP
• El 83 por ciento
expresó que los consultores externos escucharon adecuadamente las necesidades
de los impactados
Los resultados de la
muestra sugieren que la experiencia de los consultores externos permite proveer
de consejos, asesoría y guías, consideradas de valor para el éxito del
proyecto.
¿Cuál debe ser el tiempo promedio de implementación de un
sistema de recursos empresariales (ERP) para las pequeñas y medianas empresas
tomando en consideración que adquieren un paquete de software de aplicación ya
desarrollado?
Normalmente los
paquetes pre-diseñados de ERP se presentan solo para una clase de empresa, las
cuales en su mayoría son de producción por lo que para esta clase de empresas
se puede demorar de 3 a 6 meses debido a la resistencia al cambio generada
dentro de la industria y la baja personalización del software, mientras que si
la industria es de otra índole diferente a para la cual se desarrollo el
software, esta se puede tardar de 6 a 9 meses o más dependiendo de las
necesidades de personalización y la gestión del cambio que realice la empresa.
"FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO PARA IMPLANTAR ... - SciELO
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los Proyectos ERP una ... manuaner.blogspot.com/.../consultores-externos-en-los-proyectos.ht...
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