“Integración de la estrategia de la tecnología y la estrategia del negocio” (Parte 1)

  Trabajo semana 4 Curso 327934 del SENA-
   Factores críticos de la Administración de la Tecnología de Información                                                   

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas operan en un ambiente dinámico por numerosas razones como son: nuevas tecnologías, ideas emprendedoras, alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones de empresas, y cambios regulatorios por mencionar algunas de las razones. Las tecnologías de la información (TI) eficientemente desplegadas para soportar las estrategias de negocios, metas y sus necesidades son esenciales para un buen funcionamiento de la empresa.

Se cree que el alineamiento de los negocios y de las TI, mejora el rendimiento organizacional a través de mecanismos que incluyen procesos de gobiernos, recursos humanos, y capacidades tecnológicas.

La irrupción de las TIC y la globalización de la economía han impactado en los modelos de relación de personas, empresas y organizaciones, han producido cambios en la demanda de productos y servicios, el rediseño de las estrategias de negocio de empresas y organizaciones, así como una transformación global de la sociedad.

El alineamiento estratégico es un proceso dinámico que permite ver la relación que existe entre la estrategia del negocio y la estrategia de la informática. El hecho que los objetivos de la TI/SI estén acordes con los objetivos del negocio permitirá conseguir un mejor rendimiento y un logro de ventajas competitivas de la empresa. 

En esencia, las estrategias del negocio y las de TI están alineadas cuando los objetivos de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y al mismo tiempo ésta los apoya y los propicia.

Existen muchas formas de modelar la alineación de TI con el negocio. Todas tienen en común el que son modelos conceptuales y que representan la evolución de la cultura en materia de TI de las empresas, o dicho en otros términos, la progresión de las empresas a lo largo de la curva de aprendizaje de aplicación de las TI a los negocios. 

Lo anterior nos lleva a concluir la importancia que tiene eliminar las barreras entre Informática y los trabajadores del negocio, es decir, los informáticos deben conocer el negocio y los administradores del negocio conocer acerca de la potencialidades de las tecnologías de información, para llegar a un mutuo entendimiento y formar esta sociedad que es tan necesaria para la real transformación de la organización.

Hay muchas maneras para maximizar el alineamiento estratégico en una organización y de esta manera maximizar la generación de valor. Pero lo que no existe es un método absoluto que encaje en todas las situaciones y tipos de empresas. Cada empresa debe decidir y trabajar con un método que encaje con su estrategia y con sus políticas internas. El grado de detalle y formalidad con la que se lleva cabo este alineamiento dependerá primordialmente del sector al cual pertenece la compañía y del grado de importancia que las TI tienen en las operaciones y la estrategia de negocio.

Vivimos tiempos donde la rapidez, la flexibilidad y la personalización en el servicio se han convertido en cuestiones fundamentales para la supervivencia de las organizaciones. En este punto, los clásicos statu quo de las estructuras clásicas organizativas están viéndose afectados por múltiples cuestiones. Una de ellas es la falta de orden y de alineamiento entre las diferentes áreas de la empresa, provocando desaprovechamiento de recursos, respuestas poco adecuadas y, en muchas ocasiones, el fin de la empresa. Cada una de las áreas hace la guerra por su cuenta, fija sus propios objetivos y formas de llegar al mercado, sus propias segmentaciones y se acaba produciendo un conflicto interno por la disposición de recursos.

 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Los procesos de negocio son un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente, ofreciéndole el producto o servicio que él demanda en los términos de contenido, calidad y precio.

Los procesos no son nada nuevo, las empresas han tenido siempre procesos. El problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. Los departamentos tienen nombres como "Ventas" y "Sistemas"; y una persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente invisibles y no son descritos ni nombrados. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor". Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en función de la organización o tareas, como sugirió Adam Smith; en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios, es decir en función a la naturaleza de ellos mismos. Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un sentido absoluto, pero se puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y nivel de satisfacción del cliente asociada con los procesos. Es por ello que en las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso, el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los resultados que arroja y de la administración de los recursos involucrados en el proceso.

Creación de Ventajas Competitivas

Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovación en la gestión de la información y la comunicación está representando uno de los factores más importantes para desarrollar nuevas oportunidades de negocio, incrementar la competitividad de la empresa, estar más cerca de los clientes y conocer más profundamente la competencia. En relación con estas tecnologías, las empresas deben asumir las posiciones que a continuación se expresan:

·         Mantener una actitud de alerta. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan las TI. Pero este estado de alerta conlleva no sólo la implicación de los directivos sino también la de los proveedores y todos los trabajadores. Si todas las personas de la organización están inmersas, en su vida cotidiana, en los cambios que están aconteciendo en la utilización de estas tecnologías, será más fácil que surjan y se acepten las nuevas ideas.

·         Implicación estratégica. Tener en cuenta las implicaciones estratégicas conlleva la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, importantes cambios de organización y una revisión de los distintos eslabones de la cadena de valor. Esta revisión será mucho más fácil para aquellas empresas que ya están acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia.

·         Incorporación de tecnologías. La postura más práctica es la incorporación de las TI y la comunicación en la empresa. Para ello, se ha de pensar en las diferentes implicaciones en todos los eslabones de la cadena de valor. Así, en primer lugar, la organización necesita contar con un sistema que integre y distribuya la información, para ello se dispone de una red de ordenadores y un sistema de gestión de la información que opere sobre ambos.

Inversiones tecnológicas

Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas, que no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. En ocasiones las TI se utilizan únicamente para mecanizar los procesos de control actuales (ej., control de inventarios, control de costos, etc.), lo cual, si bien puede hacer más eficientes estos procesos, no implica que la empresa se vuelva más competitiva. Entonces, ¿Cómo se pueden aprovechar las TI para crear ventajas competitivas?, Porter y Milla mencionan dos alternativas:

·         Cambiando las actividades de la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor tienen un componente físico y un componente de información. El buen uso de las TI estará orientado a modificar las actividades; no solamente a mecanizar el registro de transacciones. Así, las TI pueden utilizarse, para apoyar la toma de decisiones, para obtener nueva información y realizar simulaciones, transformar el contenido físico de una actividad o bien, para modificar el  alcance competitivo.

·         Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. Además de poder transformar las actividades de la cadena de valor, las TI se pueden utilizar para mejorar la liga entre estas actividades. Muchos de los problemas de los procesos de una organización se deben al hecho de que éstos se encuentran fragmentados. Esta situación es aún más pronunciada cuando se considera la relación entre una empresa y sus proveedores y clientes.

Las TI para el Nivel Estratégico

Según Robert Lond, el papel de la TI en el entorno de la empresa ha sufrido cambios significativos durante los últimos años. Desde su introducción en el ámbito empresarial las TI han ido adquiriendo importancia tomando, hasta la fecha, parte activa a la hora de definir la estrategia de negocio. Sin embargo, a pesar de los avances todavía existen síntomas dentro del seno empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las expectativas de aportación de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas. Aunque, hoy en día, es claro el uso de las TI como herramienta estratégica dentro de las compañías, los directivos sin embargo, esperan más de lo que las TI reportan hoy por hoy al conjunto del negocio, sobre todo, en tres áreas: mejora del rendimiento del negocio, gestión costes y ventaja competitiva. En la falta de concordancia entre expectativas y aportación real de las TI al conjunto de la estrategia empresarial convergen tres hechos: primero, la creencia de los ejecutivos de que la visión de las TI falla al ponerla en práctica; segundo, que sus objetivos de negocios se pierden fácilmente bajo la presión tecnológica de los proveedores; y tercero y aún más importante, la dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI. Sin embargo, las TI han cambiado los objetivos de las compañías y continuarán haciéndolo en el futuro.

Liderazgo en TI

El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas, entre ellas en el propio ámbito de las TI. Sin embargo, el liderazgo tecnológico impone costos y riesgos para las organizaciones comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Sin embargo, al adoptar la postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversión y no como un gasto, se pudiera motivar más su empleo al contemplar ventajas como las siguientes:

·         Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que reduzcan el gasto que la empresa realiza en sus procesos y empleo de recursos, para obtener una ventaja en relación a sus competidores.

·         La diferenciación produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio único que es bien recibido por los clientes.

·         Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado, con lo que alcanza una posición privilegiada que bien puede valer los riesgos.

·         Obtener una recuperación a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado en TI, al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad.

·         La ventaja de ser el líder tecnológico sólo se presenta una vez y es temporal, por lo que es necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. Esto depende de la capacidad de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organización para preservar su posición. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora, lo que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que consume el mercado.

·         Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organización el liderazgo en TI, mientras que los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnología. El aprendizaje continuo del líder puede mantener a la cabeza su compañía.

                                                     LA REINGENIERÍA

Concepto

Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rápidamente ante una competencia cada vez más globalizada, la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones obligan a incluir en la administración nuevos enfoques, algunos de los cuales motivan a pensar en términos radicales, reorganizando a la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. Dentro de este marco surge la Reingeniería como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas, descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia; lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva.

El Proceso de Reingeniería

La aplicación de una reingeniería organizacional en una empresa debe ser apegada a un modelo que proporcione los pasos de acción que cubran los aspectos técnicos, culturales y estratégicos de una organización. La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas y podría ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo del proyecto.

PLANES

Plan Estratégico Empresarial (PEE)

El PEE representa el “timón" y la "columna vertebral" de cualquier organización, en principio es quien da origen a la empresa, a continuación es el encargado de su crecimiento y al final de su cierre. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compañía son concebidas por el PEE. El PEE considera diversos temas que concentran información especializada con alto grado de relevancia y oportunidad, a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida, y que de acuerdo con Michael Hitt, pueden ser los siguientes:

·         El ambiente general. Es la percepción que se obtiene de los diversos segmentos (demográficos, económicos, políticos, sociales, tecnológicos y globales) de acuerdo con los intereses de la organización y le competen en algún grado.

·         El ambiente externo. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos sectores (industrial, servicios y competencia) que rodean el ámbito de la empresa y que tienen una incidencia directa sobre su destino.

·         El ambiente interno. Recrea el modelo real de la naturaleza, intereses, estructura, componentes, capacidades y límites de la propia organización, a la luz de los diversos segmentos (legales, logísticos, financieros, personal y recursos materiales).

·         Misión y Propósito estratégicos. La razón de ser de la empresa y el establecimiento de lo que se debe hacer permanentemente, constituyen el "corazón" de la organización y la fuente que inspira a sus intereses y búsqueda de destino.

·         Estrategia a nivel de negocios. Representa un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.

·         Dinámica competitiva. Es el resultado de una serie de acciones y respuestas competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular.

·         Estrategia a nivel corporativo. Es una acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y el manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos.

·         Estrategia de adquisición y re-estructuración. Son las estrategias en las que se consideran la posibilidad de realizar una transacción comercial, donde una empresa compra las acciones de otra que le otorgan el control de ella, convirtiéndola en un negocio subsidiario; así como a la contemplación de cambios en la composición del grupo de negocios y la re-estructuración financiera de una organización.

·         Estrategia internacional. Se propone a la intención de establecer, mantener y acrecentar las transacciones comerciales de compra - venta de productos y prestación de servicios en los mercados externos al nacional de la compañía.

·         Estrategia cooperativa. Representa alianzas estratégicas entre empresas que se asocian con cierto grado de formalidad, que combinan recursos, capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios.

·         Regulación corporativa. Establece y vigila la relación entre los grupos de interés, que se utiliza para determinar y controlar la dirección estratégica y el desempeño de las organizaciones.

·         Estructura de la organización y controles. Es la conjugación del papel formal de una empresa, sus procedimientos, mecanismos de autoridad y control, así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones; además del uso de criterios para evaluar el desempeño de la organización y de sus miembros.

·         Liderazgo estratégico. Representa la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratégico cuando sea necesario.

·         Enfoque empresarial corporativo e innovación. Constituye el conjunto de capacidades que posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos, y para administrar el proceso de innovación.

·         Resultados estratégicos. Representan los factores, indicadores, hechos y consecuencias que por su naturaleza exigen el monitoreo y atención de la organización a efecto de interpretar su significado a la luz de sus expectativas, constituyendo una fuente de retroalimentación para iniciar un nuevo ciclo de administración.

Plan Estratégico Informático (PEI)

El PEI es el símil informático del PEE de la organización, concentrándose en todos los aspectos relacionados con los sistemas, personal, equipo, tecnología, proyectos e inversiones necesarias para eficientar la labor de la empresa, y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses. Entre los elementos que debe contemplar la confección de un PEI se encuentran los siguientes:

·         Acervo. Representa el recurso del conocimiento, información, datos, documentos y medios magnéticos, donde se encuentra el acervo de la organización, integrantes, clientes, mercado y medio ambiente en general del cual se sirve.

·         Usuarios. Agrupa a todo el personal de la empresa, desde el nivel más alto en jerarquía hasta el inferior, donde cada uno de ellos tiene un modelo particular de exigencias y necesidades de empleo de su acervo para el ejercicio de sus tareas.

·         Requerimientos. Son las demandas de manejo de acervo que cada una de las personas y departamentos plantean como generadores de información, empleadores y controladores de ella, para propósitos específicos.

·         Aplicaciones. Son las tareas que se conciben para dar respuesta a los requerimientos planteados por los usuarios, que precisan el manejo de acervos específicos y que de acuerdo con su naturaleza, importancia, frecuencia, complejidad, costo y beneficio, reclaman una atención especial, a efecto de proponer un procedimiento con recursos adecuados para su desarrollo, particularmente destinados al manejo del acervo.

·         Sistemas. Es el modelo desarrollado para la aplicación, encargado de satisfacer el requerimiento planteado por el usuario, caracterizado por el empleo de recursos que realizan las tareas especificadas por un conjunto de procesos dedicados al tratamiento de información.

·         Tecnología. Es el repertorio de disciplinas, técnicas, métodos, equipos e instrumentos de trabajo, que en conjunto coadyuvan a la confección de sistemas y la atención de requerimientos.

·         Plataforma de cómputo. Integra los recursos de hardware, software y materiales necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas.

·         Comunicaciones. Conjuga los medios, mecanismos y herramientas para establecer la transmisión de datos, el uso compartido del acervo, el trabajo en grupo y la comunicación en general, dentro del seno interno y externo de la organización.

·         Logística de desarrollo. Establece las políticas, normas, programas y presupuestos para delinear el trabajo, la creación de sistemas, la adquisición de los recursos y el ejercicio de las actividades en la materia.

·         Personal. Agrupa a los recursos humanos debidamente calificados, que son dedicados a atender los requerimientos, crear y mantener los sistemas, incorporando la tecnología apropiada.

·         Respaldo y seguridad. Son los medios y procedimientos disponibles para preservar la integridad del acervo y recursos, así como para evitar el uso ilegal de ellos.

·         Mantenimiento. Considera los programas y procedimientos que procuran el correcto funcionamiento de los bienes, así como atender las fallas, descomposturas y eventualidades que se llegan a presentar y que atentan contra la operatividad de los sistemas.

·         Competitividad. Representa el nivel de satisfacción de los requerimientos de la empresa, a través de los servicios que le brinda su infraestructura informática, en relación con el nivel alcanzado por la competencia.

 GENERALIDADES SOBRE ALINEAMIENTO

Un plan de desarrollo estratégico de negocio, no es otra cosa que fijar aquellos proyectos que le permiten a toda empresa lograr sus objetivos de permanencia y competitividad, en el tiempo. Está claro, que hoy estos objetivos se logran si se introduce tecnología, y es por ello que todo plan informático es una consecuencia y resultado del plan estratégico.

Los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual, presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave, que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.

En las últimas décadas, los procesos de negocio se han vuelto cada vez más automatizados y  optimizados, requiriendo cada vez de mayor valor agregado en los servicios de TI que los soportan. Adicionalmente, nuevas TI han permitido la creación de nuevos procesos de negocios que antes no existían; Internet y la tecnología Web, son grandes ejemplos al respecto. Esta automatización y optimización de procesos ha resultado en incrementos considerables en la productividad y rentabilidad de la empresa, profundizando más la relación entre los servicios de negocios y los servicios de TI que los soportan.

Las organizaciones de TI buscan desarrollarse junto al negocio de su organización. En el pasado, esta evolución estuvo mayormente orientada a expandir el número y alcance de los elementos o recursos de computación que el área de TI podía manejar exitosamente: sistemas en los años 70, redes distribuidas en los 80 y un amplio entorno de sistemas distribuidos al principio de los 90. Sin embargo, a través de este proceso, las unidades de negocio a menudo percibieron a la organización de TI como un simple centro de costos que manejaba tecnología, en lugar de un proveedor proactivo que administra servicios de información crítica. La causa principal de este contraste entre el área de TI y las unidades de negocio radica en la diferencia de objetivos:

·         Las unidades de negocio valoran recibir un servicio de excelencia que se mantenga dentro de su presupuesto, junto con una alta disponibilidad y rendimiento de las aplicaciones relacionadas al negocio.

·         Las organizaciones de TI están normalmente preocupadas por la calidad de la tecnología que desarrollan y cómo entregar esta tecnología a un costo pre-establecido.

Los sistemas de cómputo dispersos geográficamente cargados con servicios de TI de misión crítica y los usuarios apoyándose en acceso a la información para soportar sus actividades diarias plantean retos significativos. La capacidad corporativa para proporcionar la información correcta a la gente correcta en el momento correcto hará la diferencia entre las organizaciones exitosas y las que no lo son en el ambiente de negocios del mañana. Por ello, la capacidad de la gerencia de TI para proporcionar administración de calidad es estratégica y necesaria para asegurar una ventaja competitiva.

Las TIC´s están íntimamente relacionadas con los procesos de negocio y en forma muy especial con los procedimientos administrativos que apoyan las diferentes acciones operacionales de cualquier empresa. Durante la secuencia de las diferentes actividades que conforman un proceso, se van formando y registrando los datos. Es por ello que antes de decidir cualquier solución informática se debe revisar y analizar todos los procesos que son parte de la empresa, de modo que el procesamiento de los datos y la formación de información y toma de decisiones, se realicen eficaz y eficientemente. La reingeniería surge como una necesidad antes de invertir en informática.

Un proyecto de desarrollo informático, cualquiera sea el tamaño de la empresa, no es menor, desde el punto de vista de la inversión que significa y a la implantación del mismo. Cualquier administrador de empresa, sabe que su negocio está inserto en una economía mundial cada vez más globalizada y competitiva. Es por ello que el control sobre la gestión que se realiza tanto en el corto plazo como la proyección del futuro, es fundamental, para que el negocio se mantenga vigente en el mercado y crezca seguro y razonablemente.

Sin pretender ser concluyente, los diversos estudios que se han hecho sobre las expectativas de las aplicaciones informáticas, han demostrado que la frustración se produce porque no se hizo un buen plan informático acorde con la estrategia de desarrollo.

Para lograrlo, las empresas deben tener un norte al cual aspiran llegar, lo cual se materializa al definir una visión de futuro, como también la misión y los objetivos que desea cumplir. La concreción de esa perspectiva se refleja en la formulación de un plan de desarrollo estratégico, lo cual se puede determinar siguiendo varios modelos.

Las TIC´s son herramientas que facilitan la forma de hacer las cosas y entregan información para el control de gestión. Es por ello que la planificación informática de toda empresa, debe estar alineada a la estrategia de desarrollo y su formulación es el resultado de la estrategia que se defina para el mismo negocio.

Así mismo, el rol del CIO ha cambiado más en los últimos 5 años que cualquier otro cargo en la organización. La infraestructura de la organización continúa incrementando su complejidad, mientras que la dependencia hacia las redes, las plataformas de cómputo y las aplicaciones continúan en aumento.

Garantizar la alineación entre las operaciones de TI y las metas del negocio ha sido visto tradicionalmente como trabajo del CIO. Sin embargo, dicha alineación requiere más que una visión superficial por parte de los niveles ejecutivos. La organización entera necesita poder entender cómo las TI apoyan y afectan soluciones críticas del negocio.

En resumen, satisfacer las necesidades de negocios de hoy día es un reto creciente para los profesionales de TI. Más que nunca las organizaciones están buscando soluciones tecnológicas que les permitan alinear sus operaciones de TI con sus objetivos de negocios, y así evaluar el impacto de implementar nuevas aplicaciones, el crecimiento del negocio y los planes futuros de la organizaciones versus las operaciones de TI.

¿Por qué necesito la Alineación?

La alineación es la mejor manera de asegurar el valor máximo para su capital de inversión bajo variedad amplia de circunstancias. Los métodos tradicionales se centran en solamente una porción del proceso de toma de decisión y no son robustos en un ambiente que cambia rápidamente. El proceso de la alineación no es un arreglo rápido, sino que cuando está integrado en las prácticas de gerencia de una organización permite la respuesta más rápida y más eficaz a las circunstancias que cambian.