Trabajo semana 2 Curso 330204 del SENA-
ERP- Sistemas de Planeación de los Recursos de la Empresa
ERP- Sistemas de Planeación de los Recursos de la Empresa
Etapas de la implementación
a)
Organizar el Proyecto: Los sistemas ERP se
podrían catalogar como sistemas selectos que solo pueden ser implementados por
algunas empresas, ya que los costos que estos representan son muy altos. Es
decir, cuando las empresas cuentan con el dinero, los equipos, la
infraestructura y la disposición de personal para la implementación de este
tipo de sistema, se puede decir que se debe de dar el primer paso, organizar cómo
es que va a funcionar y desarrollar el proyecto que dará una nueva
funcionalidad y visión de los recursos y procesos de la organización a cada
área de la empresa.
b)
Definir las Medidas de
Desempeño:
Cuando el proyecto se ha planteado, se deben definir las actividades que se
deben realizar para poder llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta hasta el más
mínino detalle, para la implementación del sistema ERP.
c)
Crear un Plan Inicial
Detallado del Proyecto: Como todo proyecto, la implementación de un sistema ERP
implica una adecuada distribución de tiempo, empleados, funciones y recursos;
por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada una de las
actividades que se llevan a cabo, que se construya una bitácora que guie cada
uno de los pasos a seguir.
d)
Capacitar al Equipo
para el Proyecto: Como los sistemas ERP son nuevos, se debe hacer una
capacitación en la cual se incluyan cada uno de los empleados que
posteriormente ante este se van a desenvolver. Esta implantación se torna en
una situación nueva que revoluciona el quehacer diario del talento humano.
e)
Revisar la Integridad
de la Base de Datos: Constituye uno de los pasos más importantes en la
implementación de cualquier sistema de información, pero en especial de los
sistemas ERP. La base de datos se convierte en el eje central del proceso, es
la encargada de almacenar, distribuir y reportar la información que se va a
manejar en los distintos niveles de organización.
f)
Instalar el Nuevo
Hardware:
El hardware o parte dura del proceso, es una de las mayores inversiones de la
empresa, se debe abolir la vieja tecnología utilizada por la empresa, para
instalar nuevos equipos que puedan dar soporte al desarrollo de un sistema.
g)
Instalar el Nuevo
Software: Este
se convierte en una sala piloto o una sala de prueba, la cual será utilizada en
todo el proceso de instalación del sistema. Se debe tener un continuo cuidado
de cada uno de los pasos realizados, ya que el software es la médula espinal
del sistema.
h)
Capacitar Masa
Crítica:
Se refiere al personal de la empresa, se define como crítica y que refiere al
personar que va a estar directamente relacionado con el nuevo sistema, es decir
el que va a estar en continuo contacto y el encargado de la manipulación del
mismo.
i)
Entrenamiento Sala
Piloto:
Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilización de la misma
por medio del entrenamiento que al personal se le dará de ella.
j)
Integración de Datos: Consiste en la
recopilación de la información proveniente de diferentes fuentes o áreas
organizacionales, que hasta el momento han sido organizados, estos se
convierten en la base del funcionamiento del sistema.
k)
Ejecución: Poner en marcha el
sistema ERP no es fácil, se debe pasar por todas las etapas anteriores teniendo
en cuenta que el éxito o fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la
ejecución del sistema.
l)
Mejoramiento Continuo: Tener un registro del
desarrollo del sistema, hacer una continua retroalimentación de este e
implementar un mejoramiento continuo, son las características de las compañías
que han sido victoriosas en la implementación de este tipo de sistemas.
Costos de implementación del ERP
Las empresas
proveedoras de los sistemas ERP´s, están reduciendo sus precios e incluso,
algunas están ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento.
Además, ya están enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la
implementación sea casi inmediata, con una inversión mínima y con resultados
visibles en muy poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser
todavía muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la
implementación muy dolorosa e infinita.
Existen varias
alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un ERP por una PYME
sea económicamente viable:
- La
adquisición a crédito de un ERP preconfigurado.
- La
utilización de soluciones soportadas en Open Software, como las que surgen
de la alianza de IBM y Linux.
- La
subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application Server
Provider)
En este caso nos
enfocamos al PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere
las licencias del ERP y además cuenta con la infraestructura de servidores,
sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administración de la
infraestructura y el soporte técnico. La PYME no requiere adquirir toda esta
infraestructura para realizar la implantación, y en general sólo requiere
invertir en PCs habilitadas con un browser y una conexión rápida a Internet.
Además, por el hecho de “rentar” la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto
tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus
recursos, en otros aspectos “débiles” de la empresa.
Se pronostica que los
PSA tengan un crecimiento de un 80% en los próximos años, debido a que las
soluciones ERP tradicionales pueden agruparse en diferentes niveles de costo.
Por ejemplo, los más caros son aquellos como PeopleSoft, SAP u Oracle, pues tan
sólo tres o cuatro de sus módulos cuestan en promedio 800 mil dólares como
mínimo, por lo tanto, una empresa mediana que quisiera comprar cinco módulos ya
estaría gastando un millón de dólares, únicamente en lo que corresponde a
licencias.
Existe un segundo
nivel de ERP, en el que bien puede catalogarse, por ejemplo, a JD Edwards, cuyo
costo promedio es de 400 mil dólares, mientras que el tercer nivel ubica los
precios entre 80 y 300 mil dólares. A todo esto se le tiene que sumar el gasto
por concepto del equipo o hardware, la consultoría, la capacitación, la
infraestructura y las actualizaciones.
Hay que tener esto
último muy en cuenta, ya que son muchos los casos que se presentan, donde
empresas que incursionan en esta nueva tecnología, sufren pérdidas tan grandes,
que la estabilidad de la empresa se pone en juego, teniendo como consecuencias
desde una época de crisis, hasta la desaparición de la misma.
Éxito
y fracaso de la implementación de sistemas ERP
La literatura sobre implementación
de sistemas ERP identifica una serie de factores que son críticos para el éxito
de la implementación de estos sistemas en las organizaciones. Aladwani (2001)
establece que dentro de las políticas organizacionales para promover la
implementación exitosa de un sistema ERP, deben incluirse estrategias para
ejecutar los procesos de cambio requeridos y técnicas para la gestión de dicho
cambio, la administración del proyecto, una estructura organizacional y de
recursos definida, estilos e ideologías gerenciales claras, y comunicación,
coordinación y compatibilidad entre las características funcionales del sistema
y la organización.
Por su parte Hong y Kim (2002), y
Ifinedo y Nahar (2009) señalan que uno de los temas más importantes para las
empresas que desean adoptar un sistema ERP, es contar con una estructura
organizacional perfectamente estructurada. Nicolaou (2004) señala también que
entre los factores más importantes que se deben tener en cuanta, es la elección
de los proveedores del sistema ERP; el ámbito de la aplicación, la magnitud del
cambio en los procesos de negocio, los beneficios esperados, la justificación
de la implementación del ERP y el cambio de directrices en la dirección del
proyecto cuando este se está implementando.
Según Singla (2008), son tres los
factores que pueden asociarse al fracaso de la implementación de un ERP: pobre
planificación o administración del proyecto (incluyendo el proceso de
selección y adquisición del sistema), cambio de los objetivos de la
organización durante la ejecución del mismo y falta de apoyo por parte de la
gerencia de la organización.
Los cambios en los procesos de
negocio que trae consigo la implementación de un sistema ERP, también es otro
de los factores que destacan Gattiker y Goodhuez (2002). Estos autores afirman
que estos cambios pueden aumentar o disminuir la alineación del sistema con la
estrategia empresarial. En grandes niveles de integración, como los que se
llevan a cabo al adoptar sistemas ERP, los pequeños errores de los usuarios
pueden propagarse rápidamente a través de toda la organización. Los problemas
que pueden presentarse, durante y después de la implementación del sistema,
pueden conllevar a que la organización no obtenga los beneficios esperados, o
incluso impidan la recuperación de todo el esfuerzo y todas las inversiones
destinadas en la implementación del mismo. Las implicaciones que tienen los
ERP en las áreas funcionales de la empresa, son positivas siempre y cuando se
implemente con éxito el sistema ERP y sean plenamente entendidos como una
estrategia que trae consigo un cambio organizacional.
Morris y Venkatesh (2010) proponen
que el éxito o el fracaso de un sistema ERP raramente está ligado a sus
características tecnológicas en sí, sino más bien que se encuentra vinculado
con el trabajo o la reingeniería de los procesos que suelen acompañar su
implementación; ya que típicamente involucran un amplio número de
rediseños de los procesos de negocio y el desarrollo de nuevos aplicativos para
soportar esos nuevos procesos, influyendo directamente en los usuarios y
generando resistencia en estos, debido a los cambios que el sistema pueda
provocar en el contenido de su trabajo o por la incertidumbre que trae consigo
la incorporación de esta nueva tecnología a la organización.
Gupta y Kohli (2006) proponen que la
implementación y post-implementación exitosa de los sistemas ERP, requiere de
la participación activa de los altos directivos de las diferentes áreas
funcionales de la organización. Esto con el fin de delimitar los
posibles efectos adversos en los diferentes niveles de la compañía, así como
los niveles estratégicos funcionales; volviéndose un proceso iterativo que
implica que el curso de acción social sea claramente limitado, tanto por las
propiedades organizacionales de la firma, como por las propiedades
estructurales y de arquitectura del ERP.
Peslak (2006) sugiere que tanto el
costo como el tiempo, son variables significativas que afectan la
implementación exitosa de los sistemas ERP (siendo para los directivos de las
organizaciones el primero más preponderante que el segundo). De igual forma,
Raymond y Bergeron (2008) afirman que para tener el éxito esperado, las
empresas deben llevar a cabo proyectos que se ciñen a los tiempos y costos
contemplados desde su inicio y cumplir con las expectativas para las cuales
fueron desarrollados; todo esto a través de una gestión del riesgo. Sin
embargo, a pesar de la importancia estratégica que provee la adopción de un
sistema ERP para las organizaciones, son inusualmente altas las tasas de fallo
en sus implementaciones, poniendo a veces en peligro las operaciones básicas de
la organización ejecutora.
SISTEMAS ERP Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La implementación de un sistema ERP
es considerado como un ejercicio complejo en innovación tecnológica y en cambio
organizacional; siendo denominado por Kumar et al., (2002) como "la
revolución de toda la organización", debido a la gran cantidad de cambios
que se aportan a la estructura de la organización y a su cultura.
Desde el punto de vista tecnológico,
Goepp et al., (2008) nos plantea que la integración de nuevas tecnologías a la
organización, se refería inicialmente a la solución de problemas de conexión
entre diferentes dispositivos y al intercambio de información entre diversas
aplicaciones informáticas; sin embargo, hoy en día, en una economía donde la
única certeza es la incertidumbre y el cambio continuo es la característica
constante de la actividad empresarial, la revolución de las tecnologías de la información
ha propiciado la integración empresarial como un nuevo paradigma, donde juega
un papel preponderante el comportamiento de la organización frente a esta nueva
tecnología.
La importancia de las IT para las
organizaciones radica en dos aspectos fundamentales: el grado de dependencia en
que pueda incurrir a partir del uso de esta tecnología y en la importancia que
esta tecnología adquiere en función del cumplimiento de sus objetivos, como
parte fundamental de la estrategia de la organización. Teóricos de la
organización, como Begeron et al. (2001), afirman que las empresas luchan para
sobrevivir y prosperar en mercados que son cada vez más dinámicos, inestables y
competitivos. Mercados en los cuales las empresas se perciben en entornos
llenos de incertidumbre, donde la información juega un papel cada vez más
importante, induciéndolas a un uso cada vez más amplio de IT, y dentro de estas
los sistemas ERP, por considerar que ofrecen ventajas competitivas en su
estrategia.
Ngai et al. (2008), por el
contrario, considera que la mayoría de los modelos de ejecución subestiman la
importancia de la elección del ERP como estrategia; creando la disyuntiva en
las organizaciones, al tener que decidir entre cambiar el software para
adaptarlo a la línea de negocios de la firma, o determinar si la organización
está dispuesta a cambiar su flujo de negocio para adaptarse al software, dando
origen a un problema desde el punto de vista cultural por las implicaciones que
esto conlleva.
Yilmaz y Ergun (2008) y Zheng y
McLean (2010), basados en el trabajo de Schein (2004), hacen referencia a
cuatro dimensiones de la cultura organizacional referentes a los sistemas ERP:
la adaptabilidad, la consistencia, el envolvimiento y misión.
1)
La adaptabilidad se refiere al grado de habilidad que tiene
una organización de alterar su propia conducta, sus estructuras y los sistemas
requeridos para sobrevivir a los cambios del entorno, generados por la implementación
del nuevo sistema.
2)
La consistencia se refiere hasta qué punto las creencias,
valores y expectativas, son sostenidos de forma consistente por todos y cada
uno de los miembros de la organización.
3)
El envolvimiento se refiere al nivel de participación de
los miembros de la organización, en las decisiones y acciones de implementación
y post-implementación.
4)
La misión, referida a la existencia de una definición
compartida del propósito que busca alcanzar la organización, con la adquisición
del sistema ERP.
Con el fin que las organizaciones
alcancen una integración completa de los recursos con que cuentan, en búsqueda
de una cultura organizacional propia, Zheng y McLean (2010) proponen que se
requieren dos elementos estructurales: 1) un alto grado de participación de los
miembros de la organización, para facilitar la coordinación de las actividades
requeridas durante la implementación y post-implementación del sistema ERP, y
2) coherencia en la ejecución de las mismas; siendo necesario establecer
mecanismos que permitan acuerdos sobre cuestiones fundamentales y a la vez
permitan la reconciliación de las diferencias que pudiesen surgir en el camino,
con el fin de alcanzar metas comunes. En este aspecto debe tenerse claro, que
el cambio cultural es más exitoso cuando existe una integración de los valores
y creencias que comparten los miembros de la organización a la estrategia
fijada por los directivos.
Los sistemas ERP ofrecen soluciones
genéricas, que en muchos casos no son lo suficientemente adaptadas a las
culturas organizacionales propias de cada firma; conduciendo a que los
proyectos de implementación de estos sistemas se tornen costosos y tomen más
tiempo del proyectado. Las fuentes y tipos de resistencia de los usuarios
a una nueva tecnología, tales como los sistemas ERP o las innovaciones
tecnológicas, pueden identificarse en dos fuentes fundamentales: 1) el riesgo
percibido a la decisión de adoptar la innovación y 2) el hecho de dejar de
ejecutar prácticas habituales para la organización.
Es entonces cuando la resistencia al
cambio, es identificada como un factor crítico de éxito a la hora de implementar
un sistema ERP, ya que ésta puede ser vista por algunos empleados como
negativa, al percibir al sistema como una amenaza para sus puestos de trabajo.
Ifinedo y Nahar (2009) señalan que
los miembros de las organizaciones que se encuentran satisfechos con los
actuales sistemas de TI, tienden a no tener una opinión positiva sobre los
nuevos sistemas adquiridos, por lo cual se debe hacer comprender, como primera
medida, el por qué se requiere esa nueva herramienta y el por qué se necesitan
ciertos comportamientos y rutinas para llevar a cabo el cambio para la apropiación
de dicha tecnología; y seguidamente, recalcar que la capacidad de los sistemas
ERP para difundir oportunamente la información, a través de toda la
organización, les permitirá mejorar la toma de decisiones; lo cual redunda en
un aumento de su nivel de autoridad y productividad. No se puede olvidar que
los sistemas ERP, por ser sistemas integrados, promueven la cooperación entre
grupos y el trabajo en equipo, la especialización y el conocimiento de los
procesos de negocio y ayudan a delegar autoridad y responsabilidad desde la
gerencia a los diferentes entes de la organización.
Aladwani (2001) propone para
contrarrestar dicha resistencia al cambio, dos aspectos fundamentales: 1)
fortalecimiento de las actitudes de los miembros de la organización, tanto
gerenciales como por parte de los trabajadores y 2) participación activa en el
proyecto.
Todo proceso de transformación
cultural debe servir de guía a los trabajadores, con el fin de mantener y
mejorar el crecimiento de la organización y propiciar mecanismos para controlar
las reacciones emocionales de sus miembros, derivadas de factores como amenazas
a la autoestima, ansiedad, confusión e incertidumbre que son propios del cambio.
Es entonces cuando los procesos informativos toman gran importancia para las
organizaciones, porque vinculan a los diferentes actores con los objetivos de
la organización, e incluso con los problemas de la sociedad.
De acuerdo a Guidroz et al. (2010),
existen algunas pautas a tener en cuenta dentro del proceso de cambio
organizacional:
1)
Expectativas claras del proceso que se quiere realizar por
parte de los directivos, con el fin de ser entendibles por toda la
organización.
2)
Comunicación efectiva en todos los niveles de la firma
(canales de comunicación efectivos).
3)
Un proceso de seguimiento a través de todo el proceso de
cambio.
4)
Un equipo humano capacitado que ayude a los demás miembros
de la organización a entender y asimilar el cambio, con un programa de
entrenamiento y retroalimentación definido.
¿Por
qué fallan muchos procesos de cambio?
La historia de los proyectos de
implementación cuenta con un sin número de éxitos pero también de varios
fracasos. ¿Por qué existe tal disparidad de resultados tratándose del mismo
producto de software? La respuesta rápida fue tratar de identificar las
características distintivas de unos y de otros. ¿Será que este ERP es más
exitoso en determinado tipo de industrias que en otras? ¿Será que es más
eficiente para cubrir determinadas áreas funcionales que otras? ¿Será que una
versión habrá sido más exitosa que las anteriores?
La decepción llega rápidamente cuando
no se puede encontrar una correlación directa que hubiera podido denotar una
tendencia de alguna de aquellas hipótesis. Al fin, la conclusión nos lleva a
reconocer que la implementación de un ERP se trata de un proceso de
transformación, un proceso de cambio profundo de la Organización y, como tal,
las variables que conducen al éxito o al fracaso son mucho más enrevesadas, no
necesariamente de sustento tecnológico y de naturaleza compleja.
Parece una obviedad concluir que la
calidad de los resultados está en relación directa con la calidad del equipo de
proyecto, fundamentalmente en la conducción del Proyecto. Un liderazgo visible
de la alta dirección, delegando la administración del proyecto en una persona
prestigiosa de la organización, con apertura mental hacia los procesos de
cambio, capacidad de convencimiento y de adopción de las mejores prácticas
embebidas en el sistema, es el primer paso hacia el éxito del proyecto.
El equipo de proyecto de
implementación de un ERP tiene un importante peso en los resultados del
proceso. Normalmente consiste de un Gerente del Proyecto, representantes de las
distintas funciones del negocio (usuarios claves), el vendedor del ERP, los
consultores de implementación y el personal del área de Sistemas de la
organización. Es muy importante para lograr los beneficios de negocios
esperados, la composición, las habilidades y la experiencia de los miembros del
proyecto, tanto en las etapas de diseño y construcción como en el período de
post implementación.
Dentro del bagaje de lecciones
aprendidas de los casos exitosos de procesos de cambio, no podemos dejar de
mencionar que para alcanzar los resultados esperados, usualmente se requiere de
un considerable período de tiempo, que excede largamente el período de puesta
en marcha de la tecnología. Saltear etapas crea sólo la ilusión de velocidad
pero no necesariamente produce resultados satisfactorios.
Las organizaciones que implantaron
aplicaciones ERP con la misma metodología que se utiliza para la incorporación
de una nueva tecnología, como si fuera un software tradicional, obtuvieron
pobres resultados.
EL
IMPACTO DE LOS ERP EN LAS ORGANIZACIONES
“El ERP no es
un paquete de software, es una manera de hacer negocios”
Davenport
(1998)
Actualmente nos
encontramos en una economía global y competitiva, por lo cual es indispensable
que los administradores de las empresas desarrollen estrategias que les ayuden
a satisfacer las necesidades de clientes quienes son cada vez más exigentes;
anticipándose a sus requerimientos y dándoles un trato personalizado a cada uno
de ellos. En la actualidad, las compañías buscan implementar sistemas para que
manejen todas las áreas del negocio de tal forma que estén integrados. Muchas
han buscado nuevas herramientas tecnológicas para poder optimizar los procesos
operativos internos, para así ahorrar costos y ser más eficientes, lo que tiene
como consecuencia un mejor posicionamiento y la atracción o bien conservación
de clientes. Los sistemas de ERP forman parte fundamental de las estrategias de
las grandes empresas actuales.
Es importante que las empresas identifiquen cuales
son sus necesidades, para así saber qué sistema implementar; así se evitará
elegir un sistema muy sofisticado para una pequeña empresa, lo que provocará
que no se recupere la inversión; o bien elegir un sistema muy simple para sus
necesidades, lo que implicará rediseñar en un futuro, para lo que se requiere
una nueva inversión.
Si bien las Tecnologías Informáticas
y de Comunicaciones son tecnologías que no dejan de sorprendernos por su enorme
desarrollo en un período muy corto de adopción, se puede vislumbrar un futuro
cercano de amesetamiento en su evolución y en su capacidad de lanzamiento de
nuevos productos. Su rápido desarrollo y la drástica reducción de costos, han
permitido la masificación de su utilización y la posibilidad de explotar sus
ventajas en casi todas las Empresas modernas.
Existen motivos para pensar,
entonces, que los procesos de negocios puedan seguir un proceso de
commoditización tanto en su diseño como en su soporte tecnológico. Es hora, más
que nunca que las Compañías se focalicen en la aplicación práctica de la
tecnología informática y de comunicaciones que generen o fortalezcan sus
ventajas competitivas. Cualquier consumidor, al momento de comprar elige un
producto porque el fabricante pague más eficientemente a sus proveedores o
porque disponga de un excelente sistema de liquidación de sueldos.
El desafío de conquistar nuevos
mercados a través de la diferenciación de sus productos o de sus servicios o el
aumento de la fidelidad de sus clientes, debe ser objetivo de toda empresa,
explotando al máximo las facilidades que nos brinda hoy la Tecnología
Informática. Se podrán liderar los procesos de cambio utilizando las nuevas
tecnologías para convertirlas en verdaderas ventajas competitivas o se copiará
a los líderes del mercado cuando se transformen en una necesidad competitiva.
Lo que no se puede hacer si pretendemos seguir en el negocio, es no hacer nada.
Lo interesante de este enfoque, es
pensar en cómo se lograrán ventajas competitivas que permitan diferenciarse de
la competencia, en un contexto donde tanto la tecnología como el diseño de los
procesos se convierten en commodities, accesibles a todos lo que quieran
disponer de ellos. Allí está el verdadero desafío.
La capacidad para seleccionar el ERP
más adecuado para su empresa y el logro de los resultados económicos esperados
al implementar un modelo completo de procesos no es igual en todas la Empresas.
Están aquellos que han tenido éxito y los que no, pero la implementación de un
ERP es el primer y mayor desafío para los que buscan reales ventajas
competitivas.
El primer paso hacia la
justificación de una inversión en un ERP, deberá ser la identificación de los
verdaderos procesos críticos del negocio sobre los cuales la Empresa pretende
construir sus ventajas competitivas, diferenciándose de la competencia. Allí es
donde se deberían poner los mayores esfuerzos de creatividad, haciendo uso de
todas las facilidades de las mejores prácticas embebidas en el sistema y de ser
necesario, integrando software específico a través de programas de integración.
Impacto
organizacional
Con frecuencia se afirma que las
tecnologías de la información tienen el potencial para transformar
organizaciones e industrias enteras; sin embargo, por el alcance de los
sistemas ERP sobre toda la empresa y los desafíos planteados por los cambios
organizacionales requeridos, los ERP se distinguen de las demás tecnologías de
la información.
Crowston y Myers (2004) exponen que
el estudio de las tecnologías de la información es importante por tres razones
fundamentales: 1) Los fenómenos organizacionales no son reducibles a ser
estudiados como fenómenos individuales; así como los fenómenos industriales no
son reducibles a fenómenos organizacionales: “El todo es mayor que la suma de
las partes”; 2) Los avances, en particular los tecnológicos, pueden afectar a
cada organización de forma única y pueden tener efectos sobre toda la industria
y 3) el desarrollo a nivel industrial moldea la forma como se desarrollan estas
tecnologías, en procura de satisfacer sus propias necesidades.
Como resultado de la configuración
de los procesos de negocio de la organización, a los requerimientos del sistema
ERP, estos se ven limitados en el “como” y en el “cuanto”; razón por la cual,
cuando la organización propone implementar una iniciativa de cambio, debe tener
en cuenta la actitud tanto de empleados como de directivos y probablemente se
requiera de nuevas habilidades y nuevas competencias en la organización. El uso
de un sistema ERP a largo plazo puede tener efectos relacionados con la
racionalización de las operaciones internas, así como las interacciones
externas de la cadena de valor de la organización, lo cual puede molestar a los
trabajadores por tener que adaptarse a los nuevos procesos de negocio impuestos
por el sistema, llegando incluso a causar en éstos estrés laboral, lo cual
disminuye su noción de percepción de satisfacción en su ambiente de trabajo.
Sea cual fuere el caso, el
funcionamiento adoptado por el sistema ERP debe estar soportado por las políticas
operacionales de la compañía; por lo cual al seleccionar un módulo de un
sistema ERP, la organización está aceptando una serie de limitaciones
particulares de la forma de cómo la organización puede llevar a cabo sus
prácticas de negocio.
El desarrollar una actitud apropiada
hacia el cambio es una condición previa para el éxito. La diversidad de
personalidades que se pueden encontrar en los empleados, hace que éstos
respondan de diversas maneras a los cambios organizacionales; dando algunos la
bienvenida a dicho cambio con la esperanza de expandir sus horizontes
profesionales y con ello sus aspiraciones personales; y otros asumiéndolo con
miedo, por considerar que les conllevará a un esfuerzo extra en la realización
de sus actividades laborales, e incluso que podría poner en peligro su empleo.
Características como la elección del
proveedor, los módulos de aplicación y el período de implementación, ayudan a
explicar los efectos resultantes del uso de los sistemas ERP; mientras que las
características organizacionales afectan el valor recibido por la aplicación
del sistema, en parte por la cantidad y el tipo de incertidumbres que genera al
momento de su entrega .
La implementación de proyectos ERP
en organizaciones gubernamentales, añade nuevos desafíos debido a que son
culturas únicas; sus obligaciones sociales y legislativas son mayores y existe
una alta responsabilidad pública. Dado que la implementación de un
sistema ERP tiene un gran potencial de cambiar drásticamente el ambiente
laboral, cambiando las reacciones de las personas hacia su situación laboral,
un factor de éxito para su implementación es tener en cuenta un proceso de
gestión de cambio organizacional y el de denotar que su implementación
contribuirá en alcanzar una mayor satisfacción de los empleados,
particularmente cuando se trata de organizaciones públicas.
CONCLUSIONES
“La Tecnología de la Información es necesaria pero no
suficiente”
Goldratt (2000)
El valor de las tecnologías de información en la
actualidad es de un alto valor estratégico, ya que están cambiando la forma en
que las empresas realizan sus procesos. Los sistemas de información permiten a las
compañías lograr ventajas competitivas de diferentes maneras: coordinando
actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografía,
o también mediante la creación de nuevas interrelaciones entre los negocios,
ampliando el alcance de las industrias. Asimismo le sirve a las empresas
para soportar sus estrategias competitivas, ya sea para ir un paso delante de
la competencia o reducir las ventajas que la misma pueda presentar.
La tecnología ha ocupado un lugar muy importante en
las organizaciones ya que ha permitido que sus procesos sean más efectivos y
eficientes. El contar con tecnología que se adapte a los cambios constantes
que se generan, es una ventaja competitiva que hace que las organizaciones
sigan teniendo presencia en el mercado.
Con la aparición de las herramientas tecnológicas
como el ERP que permiten la integración de la información, las empresas se han
visto beneficiadas en la administración de la mayoría de sus procesos. Por
tanto, implantar un proyecto ERP que involucre a toda la organización es un
riesgo que las empresas tienen que enfrentar exitosamente si desean continuar
en el mercado. Las tecnologías han pasado de ser un área de soporte y
generadora de costos a ser una necesidad estratégica. Las empresas líderes
son las que están a la vanguardia en la tecnología, esto es, aquéllas que
innovan, tienen éxito y a sus competidoras no les queda más remedio que
imitarlas.
Las necesidades cambiantes de las actuales
economías, están haciendo que las organizaciones busquen nuevas herramientas
que les permitan mantener su competitividad. En este aspecto, una de las
tecnologías que más ha comenzado a ser adoptada, es la de los Sistemas de
planificación de recursos empresariales o sistemas ERP, representando hasta el
30% de todas las actividades de cambio más importantes de las organizaciones en
la actualidad; debido, en gran parte, a la creencia de que su
implementación trae consigo ventajas competitivas frente a la industria y que
son herramientas estratégicas para la supervivencia en los actuales mercados
globalizados.
Uno de los principales objetivos que
persiguieron estas empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de
tener acceso a información confiable, precisa y oportuna, optimización de los
procesos de la organización y la posibilidad de compartir información entre
todas las áreas de la organización. Por ende los procesos asociados a Control y
Auditoria se ven privilegiados en términos de acceso a los datos para efectos
de planificación de Auditorias. Así, uno de los mayores beneficios obtenidos
con el uso del sistema ERP en las empresas estudiadas, es la capacidad de
integrar diversas áreas de la organización para un mayor control sobre ellas,
actividad facilitada por la existencia de una base de datos centralizada,
íntegra y actualizada.
El ERP es una poderosa
herramienta para integrar los procesos de negocio, proveer información oportuna
y segura, que contiene las mejores prácticas de administración de negocios,
pero sin embargo no es suficiente para llevar adelante un proceso de
transformación y obtener todos los beneficios que se podrían obtener de ella. La
tecnología remueve restricciones pero no crea valor por si misma. El valor se
obtiene diseñando procesos innovadores que permitan a las Empresas
diferenciarse y crear verdaderas ventajas competitivas. Es en el proceso de
cambio y no sólo en la herramienta donde está el verdadero desafío del
empresario.
Fuentes:
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