Trabajo semana 1 Curso 327934 del SENA-
Factores críticos de la Administración de la Tecnología de Información
Caso "Súper H"
Factores críticos de la Administración de la Tecnología de Información
Caso "Súper H"
“No me gustaría seguir así, algo debemos de hacer”,
comenta el Lic. Evaristo Garza al Ing. Fernando Lozano horas después de la
junta de accionistas celebrada a fines de abril de 1997 en las instalaciones
corporativas de Súper H. “No me gustaría cerrar a Súper H después de tantos
años de esfuerzo y sacrificios de mis padres” prosigue con tristeza y nostalgia
el Lic. Garza en su propia oficina mirando una foto de su primera sucursal.
Breve Historia
“Súper H” era una cadena de supermercados regionales
formado por un centro de distribución ubicado en el centro del área
Metropolitana de Monterrey, una oficina corporativa y 14 tiendas ubicadas en
diferentes puntos de nuestra ciudad.
Esta cadena que había surgido como una empresa familiar llevaba 45 años
de ofrecer sus servicios, en los cuales se había destacado el crecimiento en el
número de sucursales gracias al notorio esfuerzo de sus creadores, quienes
todavía se encontraban en la administración general de Súper H., el Lic. Garza.
A pesar de dicho crecimiento, esta organización siempre se caracterizó por un
estilo administrativo de centralización, tanto en las operaciones como en la
toma de decisiones.
Los administradores de las oficinas corporativas, del
centro de distribución y de cada tienda usaban diferentes reportes que
provenían de sus sistemas de información.
Sus sistemas computacionales fueron diseñados en su
mayoría en los años setentas, los cuales
soportaban exclusivamente a la administración del inventario, a la contabilidad,
a las ventas y a otras funciones mismas de la operación de la cadena de
tiendas.
La función de sistemas se encontraba dentro del Área de
Contabilidad y Finanzas. El principal
propósito del departamento de sistemas fue apoyar en las funciones operacionales
de la cadena de tiendas, haciendo uso de varias aplicaciones desarrolladas
internamente por el mismo departamento.
Ing. Fernando Lozano
Era la persona encargada del área de sistemas (CIO),
Ingeniero en Sistemas recibido en 1979, a partir de entonces había estado a
cargo de esa función. Su escasa
capacitación después de haber terminado sus estudios profesionales, se había
orientado exclusivamente a los nuevos avances tecnológicos. Esta persona se
había dedicado a proponer la tecnología que daría apoyo a las funciones del
negocio.
En los 80´s logró
apoyo para algunos nuevos proyectos. Sin
embargo, en los 90´s el Lic. Garza
(director general) mostró todo su escepticismo hacia esta función debido a la
cantidad de gastos que esto representaba y al poco beneficio apreciado.
Esto desmotivó al Ing. Lozano, quién a partir de entonces
siguió como estrategia permanecer constante en la aplicación de sistemas para
no sobrepasar los presupuestos asignados a esta función al principio de
año. Su posición fue tratar de desarrollar lo necesario para
ajustarse al presupuesto y cumplir con su encomienda
Lic. Evaristo Garza
Era el
director general de Súper H (CEO),
sucesor de su padre quien todavía participaba de manera informal en la administración. Estudió la carrera de administración de
empresas habiendo recibido su título en 1960. A pesar de ser el director
general, estaba influenciado en gran forma por la forma de pensar de su
padre. Evaristo como su padre, eran
hombres de trabajo, constancia y buena reputación en la sociedad. Tenían una visión del ahorro y bajo gasto
como parte de su filosofía.
Tomó la decisión de frenar el gasto en tecnología como
consecuencia de su apreciación de que eran herramientas costosas. Dado que vio un incremento significativo en
el gasto de dicha función sin apreciar beneficios reales o diferentes que en
años anteriores.
Indicaba que su padre tenía opinión respecto a la Tecnología de
Información como una herramienta antieconómica, dada su alta generación de
gastos y egresos dando como resultado que se frenaran los nuevos proyectos,
reduciendo además el staff de sistemas, recortando el presupuesto. Es entonces,
cuando en esta empresa la T.I. se vuelve una función irrelevante y no una parte
medular del negocio. La parte medular es
la función de ventas, porque de ella depende la utilidad.
Situación Actual
Habiendo pasado 10 años en el limbo en cuestión de
tecnología, en el CEO nació la inquietud de encontrar las razones por las
cuales otras empresas han crecido y tenido éxito en el mercado. Descubrió que
esas otras empresas han experimentado con muchas nuevas aplicaciones de
tecnología que han apoyado su servicio al cliente y su ampliación de
participación de mercado.
Fue hasta hoy, cuando el CEO decidió invitar a un
consultor que realizara un diagnóstico de las operaciones tecnológicas de la
empresa. Dicho consultor proporcionó los
siguientes resultados:
- La empresa cuenta con un mainframe que almacena todo
y realiza todos los procesos actuales del negocio que se encuentran
automatizados.
- Se cuenta con pocas redes, impidiendo una
comunicación entre las diferentes sucursales, centro de distribución,
oficina corporativa y el mainframe que lo hace todo.
- Los miembros de la empresa tienen Conocimiento
fragmentado de sistemas.
- Los miembros de la empresa tienen Conocimiento
fragmentado del negocio por parte de la empresa.
- El CIO es cosa aparte del negocio, es muy técnico,
no hace propuestas, trata de reducir gastos.
- Presupuesto de TI ha sido estable desde 1989 a la
fecha, no ha habido nuevas inversiones.
- Los Proyectos y sistemas se encuentran frenados.
ESTUDIO DEL CASO “SUPER
H”
Hechos:
1)
Preocupación del Lic. Evaristo Garza que le comenta al ing.
Fernando Lozano horas después de la asamblea de accionistas en abril del 97.
2) “Súper H” era una cadena de supermercados regionales
formado por un centro de distribución ubicado en el centro del área
Metropolitana de Monterrey, una oficina corporativa y 14 tiendas ubicadas en
diferentes puntos de la ciudad.
3) Había surgido como una empresa familiar y llevaba 45 años
de ofrecer sus servicios, en los cuales se había destacado el crecimiento en el
número de sucursales, gracias al notorio esfuerzo de sus creadores, quienes
todavía se encontraban en la administración general de Súper H.
4)
La organización siempre se caracterizó por un estilo
administrativo de centralización, tanto en las operaciones como en la toma de
decisiones.
5) Los administradores de las oficinas corporativas, del
centro de distribución y de cada tienda usaban diferentes reportes que
provenían de sus sistemas de información.
6) Sus sistemas computacionales fueron diseñados en su mayoría
en los años setentas, los cuales
soportaban exclusivamente a la administración del inventario, a la
contabilidad, a las ventas y a otras funciones mismas de la operación de la
cadena de tiendas.
7) La función de sistemas se encontraba dentro del Área de
Contabilidad y Finanzas. El principal
propósito del departamento de sistemas fue apoyar en las funciones
operacionales de la cadena de tiendas, haciendo uso de varias aplicaciones
desarrolladas internamente por el mismo departamento.
8) El Ing. Fernando
Lozano era la persona encargada del área de sistemas (CIO),
9) Su escasa capacitación después de haber terminado sus
estudios profesionales, se había orientado exclusivamente a los nuevos avances
tecnológicos.
10) Esta persona se había
dedicado a proponer la tecnología que daría apoyo a las funciones del negocio.
11) En los 90´s el Lic.
Garza (director general) mostró todo su escepticismo hacia esta función debido
a la cantidad de gastos que esto representaba y al poco beneficio apreciado.
Esto desmotivó al Ing. Lozano, quién a partir de entonces siguió como
estrategia permanecer constante en la aplicación de sistemas para no sobrepasar
los presupuestos asignados a esta función al principio de año.
El Lic. Evaristo Garza era el director
general de Súper H (CEO), sucesor de su
padre quien todavía participaba de manera informal en la administración.
12) Evaristo como su
padre, eran hombres de trabajo, constancia y buena reputación en la sociedad. Tenían una visión del ahorro y bajo gasto como
parte de su filosofía.
13) Tomó la decisión de
frenar el gasto en tecnología como consecuencia de su apreciación de que eran
herramientas costosas. Indicaba que su padre tenía opinión respecto a la Tecnología de
Información como una herramienta antieconómica, dada su alta generación de
gastos y egresos dando como resultado que se frenaran los nuevos proyectos,
reduciendo además el staff de sistemas, recortando el presupuesto. Es entonces,
cuando en esta empresa la T.I.
se vuelve una función irrelevante y no una parte medular del negocio.
14) Habiendo pasado 10
años en el limbo en cuestión de tecnología, en el CEO nació la inquietud de
encontrar las razones por las cuales otras empresas han crecido y tenido éxito
en el mercado.
15) Fue hasta hoy, cuando
el CEO decidió invitar a un consultor que realizara un diagnóstico de las
operaciones tecnológicas de la empresa.
16) Dicho consultor proporcionó los siguientes
resultados:
· La empresa cuenta con un mainframe que almacena todo y
realiza todos los procesos actuales del negocio que se encuentran
automatizados.
·
Se cuenta con pocas redes, impidiendo una comunicación
entre las diferentes sucursales, centro de distribución, oficina corporativa y
el mainframe que lo hace todo.
·
Los miembros de la empresa tienen Conocimiento fragmentado
de sistemas.
·
Los miembros de la empresa tienen Conocimiento fragmentado
del negocio por parte de la empresa.
·
El CIO es cosa aparte del negocio, es muy técnico, no hace
propuestas, trata de reducir gastos.
·
Presupuesto de TI ha sido estable desde 1989 a la fecha, no ha
habido nuevas inversiones.
·
Los Proyectos y sistemas se encuentran frenados.
Personajes:
Lic. Evaristo Garza
Probablemente tenía una relación fácil con su
padre; el padre creador y el hijo continuador e influenciable por él. Estaría
hecho a su medida y por eso decidió cancelar inversiones en sistemas, frenando
el progreso de “Súper H” y poniendo en peligro su existencia.
Seguramente es alguien práctico y se inquieta
cuando ve el progreso de sus competidores, pero no meramente como testigo, sino
como hacedor de lo que tal vez es parte esencial de la familia. (Evaristo como
su padre, eran hombres de trabajo, constancia y buena reputación en la
sociedad).
“No me gustaría seguir así, algo
debemos de hacer”, comenta el Lic. Evaristo Garza al Ing. Fernando Lozano;
entonces decidió invitar a un consultor que realizara un diagnóstico de las
operaciones tecnológicas de la empresa. Era algo más que amor propio y sentido
práctico, eran sus sueños, ilusiones y lucha toda. (“No me gustaría cerrar a
Súper H después de tantos años de esfuerzo y sacrificios de mis padres”
prosigue con tristeza y nostalgia el Lic. Garza en su propia oficina mirando
una foto de su primera sucursal).
Ing. Fernando Lozano
O era alguien de otra época
(dinosaurio)y sin imaginación para adaptarse a las nuevas situaciones sociales
y tecnológicas, buscando el éxito de la empresa con su consejo en negocios y
participación directiva; o era alguien sin carácter que prefirió una situación
cómoda y dejar pasar, evitándose lo que no sería problema con diplomacia y
tacto, comunicando y decidiendo la orientación necesaria desde su departamento.
Asamblea
de accionistas, administradores, padre del Lic., consultor.
Aspectos positivos y negativos de las funciones del CEO y
CIO
(Supongo que se trata de los 2 directivos de “Súper
H), el Lic. Garza y el ing. Lozano, no que nos toca decir lo que aprendimos del
material de apoyo sobre los cargos y sus funciones).
CEO
Positivo: Es gente luchadora, trabajadora y
honrada, tal vez consagrado a su familia, a su empresa y a jugar golf.
(Evaristo como su padre, eran hombres de trabajo, constancia y buena reputación
en la sociedad. Tenían una visión del
ahorro y bajo gasto como parte de su filosofía).
Capaz de reconocer errores y decidir
soluciones. (El CEO decidió invitar a un consultor que realizara un diagnóstico
de las operaciones tecnológicas de la empresa).
Enseña, aunque estaba equivocado, y
transmite la experiencia que tiene por válida, la de su padre. (Indicaba que su
padre tenía opinión respecto a la Tecnología de
Información como una herramienta antieconómica, dada su alta generación de
gastos y egresos)
Negativo:
Los grandes líderes
saben delegar y esto faltó poniendo en aprietos a “Súper H”. (Esta organización
siempre se caracterizó por un estilo administrativo de centralización, tanto en
las operaciones como en la toma de decisiones).
Le faltó visión, probablemente
aferrado a técnicas e ideas que correspondían a otras épocas, las de la máquina
de escribir y el papel carbón. Obligado por las circunstancias le tocó
adaptarse y buscar ayuda de un consultor. (Descubrió que esas otras empresas
han experimentado con muchas nuevas aplicaciones de tecnología que han apoyado
su servicio al cliente y su ampliación de participación de mercado).
CIO
Positivo: Preparación
universitaria con la que propuso la tecnología que necesitaba el negocio.
(Ingeniero en Sistemas recibido en 1979).
Constante aplicando estrategias aunque estaba desmotivado.
Negativo: No progresó
académicamente y se estancó; además se limito a cuestiones técnicas, no
pensando en la necesidad de un enfoque de negocios. (Su escasa capacitación
después de haber terminado sus estudios profesionales, se había orientado exclusivamente
a los nuevos avances tecnológicos).
Sin pensamiento crítico ni decisión
de investigar las necesidades del negocio, en todos sus aspectos, no solo
ingeniería, sino administración con modernos controles y auditorías adecuadas a
las nuevas tecnologías. (El Lic. Garza (director general) mostró todo su
escepticismo hacia esta función debido a la cantidad de gastos que esto
representaba y al poco beneficio apreciado, esto desmotivó al Ing. Lozano).
Propuesta de cambios en “Súper H”
La tecnología no evoluciona sola, y
sin esta “Súper H” está condenado a desaparecer, pero tienen que asesorarse y
con mente abierta explorar opciones tecnológicas y administrativas que les
permita ponerse al día. Siempre de acuerdo a las posibilidades de financiación.
Necesariamente tiene que extenderse
el conocimiento de la empresa y sus negocios, en sus aspectos generales, con
sus sistemas puestos al día de manera que se incrementen el conocimiento y el
sentido de pertenencia, no basta con unas cuantas tareas y llevar a casa el
salario. Aunque para ello hay que buscar un nuevo liderazgo, alguien que
motiva, orienta y apoya.
La
comunicación entre sucursales, centros de distribución, oficina
corporativa y el mainframe, tiene que descentralizarse, hacerse ágil y realista
con las necesidades.
Hay que aprovechar las ideas y por
eso la retroalimentación continua se da aprovechando los nuevos procesos de
cambio, educación y motivación. Decía Mark Twain : “ Si 2 personas tienen cada
uno de a una manzana y la intercambian, seguirán teniendo de a una manzana;
pero si esas 2 personas tienen una idea y la intercambian, ambos quedan con 2
ideas”.
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