ESTUDIO DEL CASO LIZ CLAIBORNE SEÑALANDO DECISIONES, TIPO DE DECISIONES Y SISTEMAS DE APOYO

Trabajo semana 2 curso 307041 del SENA- 

Uso e impacto de las tecnologías de la comunicación

ESTUDIO DEL CASO LIZ CLAIBORNE SEÑALANDO DECISIONES, TIPO DE DECISIONES Y SISTEMAS DE APOYO

La Toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente. 

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluar alternativas de acción; si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así

poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización , para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el  problema; las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Importancia de tomar decisiones:

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como es la frecuencia con la que se presentan; se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad, ya que se tiene un método bien establecido de solución, y por lo tanto ya se conocen los

pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones programadas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por lo que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer; no obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos; las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.

Decisiones no programadas:

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales; si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política, o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

Contexto empresarial: 

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar; la Ciencia Administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1)    Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2)    Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.

3)    Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias)

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen  a esos niveles; por lo tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas; a medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Caso Liz Claiborne

Liz Claiborne fundó su compañía en el año de 1976 con la colaboración de otros tres socios.  En el año de 1995, esta compañía estaba arriba en ventas de 2 billones de dólares anuales y sus acciones eran bien cotizadas en Wall Street.  El secreto del éxito de esta compañía estaba basado en la decisión de Liz de enfocarse a un segmento de mercado con crecimiento veloz: ropa para las mujeres profesionistas.

En el año en que inicia sus operaciones (1976) las mujeres profesionistas presentaron un continuo crecimiento aunado al hecho de que había en ese entonces pocas compañías que producían ropa orientada a ese tipo de mujeres, y las que había eran bastante elevadas en precio (Ellen Tracy, Donna Karan, Ann Klein).  Es entonces cuando Liz decidió investigar el tipo de ropa que estas mujeres deseaban, usó su gran talento para crear un equipo de diseño que s  e enfocara en proveer ropa de diseño atractivo para la

mujer profesionista a precios razonables.  Al hacer esto, su compañía cubrió las necesidades de este segmento y los resultados fueron la realización de ventas exageradamente altas.Para proteger su imagen, Liz vendía sus prendas a través de distribuidores establecidos tales como Macy`s, Bloomingdale`s`, Dillard`s, los distribuidores tenían que comprar mínimo 50,000 dólares en prendas de su colección; a cambio la compañía controlaba la forma en que sus trajes y vestidos eran vendidos en cada almacén (por ejemplo, la forma en que las prendas eran acomodadas y presentadas al público).  Esta atención a los distribuidores fue parte de su estrategia.  Para promover su crecimiento, la compañía

comenzó a encontrar nuevos distribuidores de descuento y centros comerciales “outlets” para vender su ropa abriendo también en ellos una cadena de boutiques Liz Claiborne.  El equipo de Liz también usó sus habilidades de diseño para producir  una línea de ropa informal para caballero.  También desarrolla nuevos productos tales como perfumes, zapatos y accesorios.  Todo esto hizo que para el año de 1988 el  nombre de Liz Claiborne se hiciera famoso.  

En 1995 a pesar de que sus ventas eran altas tal como se dice al inicio de este relato, sus ventas comienzan a presentar un crecimiento lento.  La compañía comienza a vivir sus primeros problemas.  Los competidores, reconocen este nicho de mercado para el cual Liz había sido la pionera.  Los diseñadores t  ales como Ann Klein y Donna Karan comienzan a ofrecer nuevas líneas de prendas a un precio menor que el que normalmente acostumbraban, con ello entran a competir con las prendas de Liz.  Aunado a todo esto, otros fabricantes de ropa de menor categoría, comienzan a producir prendas imitando los diseños de Liz a un menor precio.  Esta competencia (fabricantes de categoría e imitadores) trae como consecuencia la caída de las ventas para Liz.

Otro problema para Liz viene de sus distribuidores.  Muchos de sus mejores clientes (Macy`s)

caen en una profunda dificultad financiera y comienzan a reducir sus compras para reducir sus pasivos.   Además, los consumidores finales conscientes de sus costos comienzan a realizar sus compras de ropa en tiendas  como Casual Corner y JC Penney, y algunos otros hasta en los almacenes de descuento como Kmart y Wall Mart, quienes por supuesto no venden prendas de Liz pero sí de sus imitadores.  Es entonces cuando la situación de la compañía de Liz comienza a sufrir dramáticamente una reducción en sus ventas.

Dada esta situación tan deteriorada, la compañía tuvo rápidamente que realizar un cambio de estrategia.  Jerry Chazen quien reemplazó a Liz como CEO de la compañía, decidió ampliar la línea de productos de la compañía y producir otras líneas de menor costo.  Para hacer esto y al mismo tiempo proteger la marca Liz Claiborne, se compra otra compañía que fabrica tres marcas de ropa de mujer:  Crazy Horse, The Villager y Red Horse.  Como parte de la nueva estrategia, cada una de estas líneas sería rediseñada y ofrecida a un rango de precio diferente en el mercado de las profesionistas.  Por ejemplo, se sacaría una línea de ropa deportiva un 20 o 30% más barata que la ropa Liz Claiborne.  Esta ropa sería vendida en almacenes de descuento como Kmart, Sears,...   De esta forma, la compañía comenzaría a servir al mercado de ropa de mujer en general y no solo a las profesionistas.

Con todas estas acciones, la alta administración espera volver a ver el crecimiento en las ventas que había tenido siempre.  Ellos creen que las habilidades de diseño que ya tienen y sus capacidades de producción  deben de ser aplicadas para este nuevo segmento de mercado.

 a)    Identificar cada una de las decisiones que se relatan en este caso.

b)    Identificar el tipo de cada una de estas decisiones.

c)    Identificar el tipo de sistema necesario para apoyar cada una de estas decisiones.

Decisiones no estructuradas:

1. Fundación de la compañía, pues a pesar de necesitar en un comienzo los sistemas SPT, SAO, SBC, STD  para tener un óptimo funcionamiento, es con el sistema SAE que se informa del ambiente en que surge su organización y crea sus estrategias a nivel corporativo gerencial, decisiones de nivel estratégico, por lo tanto no estructuradas.
2. Decisión de Liz de enfocarse a un segmento de mercado con crecimiento veloz: ropa para las mujeres profesionistas, es del tipo no estructurada y necesita los sistemas SAE y SBC, este último porque tiene que ser creativa e innovadora para aprovechar las exigencias del segmento de mercado al que se ha enfocado.
3. Otra cosa es la decisión de Liz de investigar el tipo de ropa que las profesionistas deseaban, con su gran talento para crear un equipo de diseño que se enfocara ropa de diseño atractivo para mujeres profesionistas a precios razonables; para comprender las posibilidades de este segmento y aprovecharlas necesita sistemas SAE (escudriña, explora, comprende, funda), STD para diseñar y organizar procesos operativos y  definitivamente, su propio sistema SBC, si no fue lo primero (¿sería una estudiante aventajada de una escuela de diseño?, o ¿solo administradora y  visionaria?), será indispensable para empezar.
4. Decidió vender a través de distribuidores establecidos, que tenían que comprar mínimo 50.000 dólares, decidiendo Liz la forma en que sus trajes eran acomodados y
   
   presentados al público, así su éxito; diría que los sistemas necesarios son SAE,STD y SAO; comunicación fluida y al instante, entre gerentes, puntos de ventas (¿los distribuidores?) y Liz con sus colaboradores ( que la secretaria tal avise, que los jefes de ventas se reúnan, que la bodega tal cosa, y hasta ahí no más, que otra cosa es diseño, fabricación, etc.).
5. Decisión de encontrar nuevos distribuidores de descuento y centros comerciales “outlets”, abriendo en ellos una cadena de boutiques Liz Claiborne; los sistemas que necesita son SAE, STD y SAO, y que el sindicato no se moleste o ponga bravo.
6. Tuvo el buen juicio de desarrollar una línea informal para caballeros, usando las habilidades de su equipo de diseño; también desarrolla nuevos productos tales como perfumes, zapatos y accesorios; vemos los sistemas SBC, pero un momento antes hay que tener en cuenta SAE y STD; de todas maneras recuerda uno SPT y SAO, por el hecho de mencionar producción y desarrollos, que en este caso se conectan con su SBC.
7. Al reconocer sus competidores el nicho de mercado del que era pionera Liz, y empezar a ofrecer nuevas líneas de prendas a precio menor que el normal, se supone un eficiente SAE y SBC, con el apoyo de los otros por mera lógica orgánica; se despabilaron y le salieron al paso a Liz, por estar atentos y avivar su creatividad.
8. Los fabricantes de menor categoría vieron su oportunidad imitando  los diseños de Liz a
   
   menor precio; supieron la oportunidad y se lanzaron a producir como los competidores de categoría, aunque sin que se vea un sistema SBC.
9. Sus distribuidores comienzan a reducir sus compras para reducir pasivos, lo que parece decisión de gerencia y sistema STD, con la manifiesta aclaración a los jefes con su sistema SAE.
10. Los consumidores finales conscientes de sus costos empiezan a comprar en otras partes, barato, en donde no venden de Liz sino de imitadores; su decisión, en muchos casos, la clasifico como no estructurada, casos en que la gente investiga, sondea y busca,  apoyados en su personal sistema SAE y STD; eso de que todo son remiendos y segundazos es pura paja, si hay donde y como hacerle a las tres B (bueno, bonito y barato); lo de los remiendos sería con sistema SBC, qué tal un buen parche ahí donde se rompió el bluyín, ¿cómo hacer que se vea bonito y no se rompa al lado?.
11. Jerry Chazen reemplazó a Liz como CEO de la compañía. Típica decisión de nivel estratégico con su sistema SAE, meramente.
12. Jerry Chazen decidió ampliar la línea de productos de la compañía y producir otras líneas de menor costo. Así que da la pelea apoyado en la compañía (hasta el sindicato estaría informado automáticamente, usando  un sistema SAO); por supuesto que el
    
    sistema necesario es SAE, los demás sabrán qué hacer.
13. Las líneas de las compañías que compran serán rediseñadas y ofrecidas a   un rango de precio diferente en el mercado de las profesionistas: en primer lugar un sistema SAE para decidir rediseño, luego los gerentes que sea con sistema STD, y ahí sí los creativos a lo suyo apoyados en su sistema SBC.
14. Se decide vender en almacenes de descuento lo que compete al CEO y sus pares en la dirección con sistema SAE.

Decisiones estructuradas

1)    Muchos consumidores finales hacen lo que les toca, según aprendieron con su familia o en la escuela, o son de los que simplemente se visten, preocupados por otras cosas, con un plan muy personal deciden que llegó la hora de consumir y listo; de pronto un sistema SAO, si es que no están rezagados en tecnología, o les toca o algún servicio financiero les da algo por sus ahorros, pero tal vez no tomaron decisión racional, tal vez fue otro cuidando el rebaño.

2)    Algún sistema de interpretación de la realidad, permitiría decir que Liz simplemente hizo lo que aprendió, que estudio lo que le gustó y tuvo una idea exitosa por selección natural de ensayo y error, que dizque no hizo más que aprovechar oportunidades y le fue bien; su SI sería SPT conectado a SBC y STD, claro que hoy en día, a ese nivel necesariamente tiene SAO. Hay que recordar que Liz investigó el mercado y usó su gran talento para crear su equipo de diseño, algo sabría de administración o alguno de sus socios.

3)     Alguien acomodaba y presentaba las prendas al público (en puntos de venta), su decisión está programada y dirigida con el apoyo de sistemas SAO y realiza labores con algún sistema  SPT.

4)    Obviamente los competidores empiezan a ofrecer por medio de vendedores que tienen programada y dirigida su decisión, como en el caso anterior, el relato no da pistas de casos en que no tengan SAO, tal vez la tienda de barrio que incluye contrabando y cosas así.



Fuentes:

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma de decisiones

Material de actividades del curso 307041, semana 2, del SENA

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